КУЛЬТУРА ПРИНАДЛЕЖНОСТИ: интервью генерального директора ОАО «Нафтан» А.Демидова

  • Александр Демидов Замена1
  • На отраслевой выставке_1
  • УЗК1

Генеральный директор ОАО «Нафтан» Александр Демидов рассказал «Вестнику Белнефтехима» о модернизации предприятия, цифровых технологиях, менталитете деловых партнеров из разных стран и своем стиле руководства.

Он стремится превратить «Нафтан» в образец эффективности и технологичности. Что руководитель видит в основе успеха?

— Александр Владимирович, «Нафтан» для вас — предприятие знакомое. Вы начинали здесь свою карьеру после окончания вуза на рабочей специальности, потом перешли в отдел маркетинга, были коммерческим директором. Полтора года назад вернулись генеральным директором после 10 лет работы в Минске. Как за это время вы изменились?

— Когда я в 33 года уезжал из Новополоцка в Минск на должность заместителя генерального директора «Белорусской нефтяной компании», у меня было два высших образования. Проработав несколько лет, я поступил в Академию управления при Президенте Республики Беларусь. Изучал там то, с чем приходилось сталкиваться на новой работе ежедневно: логистику, дипломатию, взаимодействие с внешними партнерами. Приобрел уверенность в общении, понимание политической и экономической обстановки в мире. Считаю это ценными навыками. Я убежден, что мне и тем, с кем довелось с нуля со здавать новую для республики структуру — «Белорусскую нефтяную компанию», повезло: мы на практике получали бесценный опыт — делали самостоятельные шаги на международном рынке, представляя нашу страну, и осваивали этот рынок. Мы сформировали свою, национальную, систему реализации нефтепродуктов на экспорт. Учились друг у друга и у коллег за рубежом: курсы и школы трейдеров в Великобритании, Швеции. За эти 10 лет удалось привлечь к сотрудничеству много сильных компаний, которые раньше напрямую не работали с нашей страной, с нашими нефтеперерабатывающими заводами, — Total, Shell, Trafigura, Glencore, Statoil. Нас начали узнавать и признавать. Мы организовали весь комплекс услуг: доставляли груз до терминалов, транспортировали его по морю до любой точки мира. За эти годы БНК принесла «Нафтану» и Мозырскому НПЗ больше 800 млн долларов дополнительной прибыли.

Конечно, я очень изменился за 10 лет. Расширился кругозор. Мне удалось понять структуру нефтяного бизнеса в мире, получить большой опыт работы с нефтепродуктами и нефтью, научиться общаться с клиентами, крупными компаниями — ведь говорить тоже надо учиться.

— Ваше назначение генеральным директором «Нафтана» для многих стало неожиданностью.

— Для меня тоже.

— На тот момент на заводе модернизация шла полным ходом. Ваша задача — ускорить и завершить техническое переоснащение в кратчайшие сроки. Вы быстро определили «болевые точки» или понадобилось время?

— Быстро. Я пришел и понял: главная проблема — фактор времени. Задача осложняется тем, что проектировать, закупать оборудование и строить приходится одновременно. Для выполнения этой задачи требовалось сформировать команду, сплотить коллектив, чтобы он мог двигаться вперед уверенно. Без остановок.

— Вы взяли и сразу всех заменили?

— Конечно, нет. Не всех. Да, с некоторыми пришлось сразу и резко расстаться. Но на то были серьезные объективные причины. Одна из составляющих успеха, по-моему, — в корпоративной культуре. Я же увидел обособленность и ярко выраженную культуру принадлежности. Но принадлежности не к предприятию в целом, а к своему подразделению или даже к одной из групп сотрудников внутри этого подразделения — со своими правилами, принципом «мы всегда так делали». Революций я не устраивал: изменения и среди руководящих кадров «Нафтана», и в подходах к работе происходили достаточно эволюционно.

отраслевой выставке 1 740x493 - КУЛЬТУРА ПРИНАДЛЕЖНОСТИ: интервью генерального директора ОАО "Нафтан" А.Демидова

На специализированной международной выставке «Химия. Нефть и газ — 2018»: Александр Демидов и его заместитель Сергей Хомич

Поставленные перед нами цели сегодня просто вынуждают все заводские структуры активнее взаимодействовать между собой. Совместно с коллегами мы выработали новую тактику: перешли на линейно-функциональную модель управления, стали более широко использовать принципы проектного управления, провели горизонтальное ротирование кадров. Мне кажется, именно на этом моменте работники предприятия начали видеть себя в периметре всего завода, ценить перспективы роста, профессионального развития.

Сейчас стратегическая задача — в 2020 году вывести завод на проектную мощность и увеличить глубину переработки нефти до 90—92%. Мы к этому уверенно приближаемся.

— Наверняка вы следите за достижениями коллег, конкурентов. Знаете, что на нефтеперерабатывающем комплексе «Татнефти» создают «цифровой двойник» установки ЭЛОУ-АВТ-7? Пилотный проект оптимизирует управление установкой первичного фракционирования нефти на основе новых технологий машинного обучения и искусственного интеллекта. Как вам эта идея?

— Идея не нова. На предприятии «Газпром нефть» система усовершенствованного управления технологическими процессами была внедрена еще два года назад. И этот пример не единичен: такие системы действуют и в «Башнефти», и на других предприятиях.

На «Нафтане» есть цифровые тренажеры, моделирующие работу технологических установок, для обучения персонала. Это то, что реализовано на данный момент на других аналогичных НПЗ. Не исключаю, что мы пойдем дальше — если это будет экономически оправдано.

— Чем, по-вашему, Internet of Things отличается от Industrial Internet of Things? Эти технологии внедряются на новополоцком НПЗ? Когда его можно будет назвать цифровым заводом?

— Я считаю, что правильнее об Industrial Internet of Things говорить как о частном случае использования в промышленности более широкого понятия Internet of Things. В случае с промышленным интернетом вещей цели и задачи иные: повышение безопасности производства, снижение рисков отказа оборудования, улучшение эффективности производства. По сути, Industrial Internet of Things — это логическое продолжение развития автоматизированных систем управления, но на новом технологическом уровне.

Что касается «Нафтана», то мы находимся на первом этапе развития интернета вещей.

В процессе модернизации предприятия происходит замена старых систем управления современными — с компонентами, позволяющими не только собирать технологические данные, но и напрямую передавать их как в локальную, изолированную, систему управления процессом, так и на более высокие уровни ее обработки.

Внедренные на заводе решения АСУТП уже сейчас позволяют аккумулировать и обрабатывать большой объем технологической информации от контроллеров, приборов, датчиков и направлять их на более высокий уровень. Полученная информация может использоваться для предотвращения внеплановых простоев, поломок оборудования, сокращения внепланового техобслуживания. Работа в данном направлении позволяет в том числе создавать фундамент и технологическое обеспечение для построения систем в соответствии с концепцией интернета вещей и интеграции с существующими компонентами.

А цифровой завод это, пожалуй, не некое отдельно взятое предприятие. Изолированный от других такой завод, несмотря на свой высокий уровень автоматизации и цифровизации, не будет отвечать концепциям интернета вещей и Четвертой промышленной революции. Назвать завод цифровым можно тогда, когда он стал одним из компонентов цифровой экономики. Ведь цель цифровизации заключается в том, чтобы перенести процессы взаимодействия между отдельными компонентами системы в управляющее облако на базе современных вычислительных систем, облачных вычислений. Это колоссальная по своей сложности задача. Однако с точки зрения технологического развития иного пути нет.

— Сейчас в тренде блокчейн, искусственный интеллект… В нефтянке они находят реальное применение?

— Мы за трендами не гонимся — для нас важно исключительно эффективное применение этих технологий. Блокчейн, допустим, можно использовать в закупках, в системах коммерческого учета нефти и нефтепродуктов по количеству и качеству. Что касается искусственного интеллекта, то он в ряде вопросов помогает принимать более качественные решения, например, при управлении сбытовой сетью.

— Есть такое понятие: «платежи за выбросы». У «Нафтана» они большие?

— «Нафтан», как любое крупное предприятие, оснащено сетью сложных технологических установок и оборудования. Инвентаризация определила более 800 источников, выбрасывающих свыше 60 различных веществ, загрязняющих атмосферный воздух. Да, вы правы, за выбросы этих веществ предусмотрен экологический платеж, или экологический налог. Сумма зависит от того, сколько тонн загрязняющих веществ предприятие выбрасывает в атмосферный воздух и к какому классу опасности они относятся: чем выше класс — тем больше ставка. За прошлый год, например, экологический налог «Нафтана» составил почти 9 млн рублей. В то же время по закону денежные средства, предназначенные для уплаты экологического налога в бюджет, предприятие может направлять на реализацию собственных природоохранных мероприятий. Такой налоговой льготой «Нафтан» пользовался при строительстве двух очередей установки производства серной кислоты путем переработки сероводорода. В результате выбросы диоксида серы в 2012 году уменьшились по сравнению с 2007-м на 34%, а общий валовый выброс загрязняющих веществ сократился на 23%. Выбросы в 2017 году по сравнению с 2012 годом сократились на 15 тыс. т.

Сегодня мы используем возврат экологического налога для реализации проекта по строительству установки производства элементарной серы «Клаус». Ожидается, что после ввода ее в эксплуатацию выбросы диоксида серы снизятся на 25%.

— Практически для всех индустрий ключевой вызов — растущая скорость изменений, в том числе технологий. И крупным компаниям, в силу своего масштаба, не всегда удается быстро реагировать на это. С какой скоростью «Нафтан» отзывается на изменения?

— Мне кажется, «Нафтан» во многом сам формирует эти изменения. Наш НПЗ выпустил первый белорусский бензин. С присоединением завода «Полимир» предприятие стало первым крупным белорусским нефтехимическим комплексом. Для технического совершенства установки АТ-8, запущенной в прошлом году, применялись уникальные для республики решения. Сейчас строим первый в Беларуси комплекс замедленного коксования. И это малая доля того, что характеризует «Нафтан» как передовое предприятие.

Технологии нужны промышленности для того, чтобы производить ту или иную продукцию на новом качественном уровне. Но следует учитывать, что гипотетически ты можешь выпустить любой продукт, а вот продашь ли его? Тут в тандем с технологиями вступает аналитика: производить надо лишь ту продукцию, которая востребована по хорошей рыночной цене. И не только сегодня.

Подобрать технологию — это, конечно, важно, но технологий много. Главное, не ошибиться с тем продуктом, который понадобится рынку. Если ты неверно просчитаешь, захочет ли кто-то покупать эту продукцию через пять лет, и вложишь сотни миллионов долларов в модернизацию, проект не окупишь. Завод можно будет закрывать.

Поэтому мы должны не столько приспосабливаться к технологиям, сколько следить за рынком и постоянно анализировать его. В прошлом году мы с коллегами начали изучать ситуацию в России и поняли: дальнейшее развитие по топливному варианту, как предполагалось прежде, нашему предприятию не подходит. А ведь раньше были планы после завершения модернизации строить вторую установку замедленного коксования, вторую установку гидроочистки, гидрокрекинг еще один. То есть вложить массу денег, чтобы выпускать еще больше дизельного топлива. Но сейчас видим, что на рынке возникла другая ситуация. Пример: в прошлом году Российская Федерация экспортировала около 50 млн т дизельного топлива. Это колоссальный объем. «Нафтан» на экспорт отдает всего 2 млн т. Конкурировать с Россией на рынке Украины, Прибалтики, Польши сложно. Цена идет вниз, и нам очень тяжело отстаивать свои позиции. Что касается бензинов, то уже много лет назад Евросоюз ввел на них заградительные пошлины на импорт, в том числе из нашей страны, — 4,7%. Это усложняет нашу работу. В то же время мир поворачивается в сторону электромобилей. Зачем «Нафтану» делать ставку на выпуск топлива?

— Вы готовы к таким изменениям рынка?

— Развитие предприятия после завершения текущей модернизации не остановится — начнется новый этап. В 2020 году мы должны вывести комплекс замедленного коксования на режим проектной мощности. Но это не означает, что мы выдохнем и больше ничего делать не будем. В текущем году мы должны принять для себя принципиальное решение, по какому пути пойдет «Нафтан» в будущем. И уже сейчас необходимо выстраивать конкретные планы по модернизации, подбирать технологии под те продукты, которые будем выпускать. Мне бы хотелось, чтобы лет через 10—15 «Нафтан» был в лидерах по развитию технологий, актуальных в мире, вне зависимости от меняющихся тенденций.

— После запуска комплекса замедленного коксования новые специалисты заводу понадобятся? Где намерены их набирать?
1 740x493 - КУЛЬТУРА ПРИНАДЛЕЖНОСТИ: интервью генерального директора ОАО "Нафтан" А.Демидова

Для работы на установке замедленного коксования потребуется 129 человек

— Набору и подготовке специалистов под инвестиционные объекты мы уделяем особое внимание. Комплекс замедленного коксования тяжелых нефтяных остатков предполагает более 350 штатных единиц. Установка производства элементарной серы уже укомплектована штатами, сейчас персонал проходит обучение. Набираем людей на установку замедленного коксования. Потребуется 129 человек. Частично уже набраны ИТР, в настоящий момент рассматриваем претендентов на рабочие специальности.

Наши основные кузницы кадров — Полоцкий государственный университет и Новополоцкий государственный политехнический колледж. Ежегодно мы принимаем более 100 молодых специалистов, в этом году —140. 

На этапе ввода в эксплуатацию КЗК и его перехода к стабильной работе потребуются только самые сильные кадры, которые будут отвечать требованиям завода. Найти на стороне их очень сложно, целесообразнее готовить самим. Однако двери ОАО «Нафтан» всегда открыты для специалистов и рабочих, обладающих высоким уровнем квалификации, опытом и требуемыми компетенциями.

— Предприятие работает на разных рынках мира. Разницу в менталитете учитывать приходится?

— Обязательно. Ведь каждая страна имеет свои отличия — как по географически-климатическим условиями, так и по национально-психологическим обычаям. Разнятся и манеры ведения переговоров в разных странах. Поэтому для успешного результата важно уметь превратить бизнес в партнерство, основанное на взаимопонимании и доверии. Менталитет в этом деле — важный фактор.

Испанцы, например, могут очень быстро принять решение, основанное на эмоциях. Они любят откровенность, честность. Если видят это в тебе, то могут стать твоим другом и будут помогать. Немцы предпочитают начинать переговоры, если твердо уверены в том, что придут к какому-то соглашению с партнером. Ценят пунктуальность. Когда ведешь с ними переговоры, необходимо строго придерживаться протокола. Есть у нас опыт сотрудничества с некоторыми восточными странами. Убедить их представителей в чем-либо — отменить или хотя бы изменить решение — очень трудно: они жестко стоят на своих позициях. Но, проявляя такую же жесткую позицию, и их можно расположить к себе.  

С некоторыми работает принцип: ничего не просите — сами предложат и сами все дадут. Немаловажную роль играет репутация: если один раз подведешь делового партнера — веры в тебя уже не будет и дела дальше не пойдут. То есть речь о факторе надежности. Ну и самый важный принцип в любых переговорах — умение общаться. Если есть контакт — будет результат. Бизнес ведь делает не компания, а конкретные люди, которые ведут переговоры. В дальнейшем, конечно, помогают названия, бренды. Но за каждым брендом стоят профессионалы, умеющие грамотно его продвигать.   

— Чему-то еще продолжаете учиться?

— Да. По первому образованию я радиоконструктор, по второму — экономист, третье — внешнеэкономическая деятельность. В БНК я был больше коммерсантом. Вернувшись на завод, погрузился в технологии, в вопросы строительства. Ведь я попал на грандиозную стройку, которую предстоит завершить за короткий промежуток времени. Время — вот основная проблема. Но мы четко понимаем, что надо делать, и мы это делаем.

— Модернизация «Нафтана» — дело не одного дня. Как вы мотивируете коллектив бежать на «длинную дистанцию»?

— Очень просто. Если не мы — то кто? Мы все живем в нашем городе — Новополоцке. И знаем, что его судьба зависит от нашего предприятия. Материальная мотивация, конечно, хорошо, но в первую очередь «Нафтан» помогает каждому работнику выразить себя, проявить, почувствовать себя частью команды. Несмотря на то, что инвестиционные объекты вводятся в строй один за другим, мы не прекращаем обеспечивать рынок запланированным объемом нефтепродуктов. Для повышения эффективности деятельности «Нафтана» продолжаем совершенствовать внутренние бизнес-процессы. 

— Ваш прогноз по рентабельности предприятия после завершения налогового маневра России?

— Ожидается, что работать уверенно и спокойно нам позволят несколько факторов. Первый шаг — оперативно завершить текущую модернизацию. Результатом станет дополнительная прибыль для предприятия. Следующий фактор — эффективность реализации на внешних рынках. Многое, конечно, будет зависеть от цен на нефтепродукты на внутреннем рынке. На рентабельность также повлияют и стоимость барреля, и стоимость нефтепродуктов, и ценовое соотношение нефти и нефтепродуктов, которые на внешних рынках меняются каждый день.  

— Каким сегодня должен быть лидер, управленец?

— Лидер или управленец?

— Это не одно и то же?

— По-моему, нет. Лидер что-то меняет, создает новые схемы и модели, зажигает своими идеями других людей, учит их быть лучшими и снова устремляется вперед. Управленец отвечает за эффективные процессы, четкую настройку и отлаженную деятельность уже существующих систем. То есть первый вдохновляет, второй контролирует. Но в идеале неплохо быть лидером с управленческими задатками: постоянно искать возможности для disruptive-инноваций, вести за собой команду к новым целям, но при этом уметь и текущие процессы эффективно отлаживать, и краткосрочные задачи выполнять.

— На чем основана ваша управленческая власть?

— Стараюсь не ломать человека, а объяснять так, чтобы он понимал, почему он должен или не должен что-то делать. Считаю, нельзя молча самоустраняться от решения проблем. Это как закрывать дверь в горящий дом — пожар от этого не погаснет. Надо уметь разговаривать, и тогда в дальнейшем работа будет продуктивной. Иначе человек устанет, выдохнется и пойдет другой дорогой. Следовательно, результат получится не тот, на который ты рассчитывал.

— Даете подчиненным право на ошибку?

— Ошибка ошибке рознь. Если это результат халатности или безответственности, если ошибка допускается умышленно, то наказания не избежать. Но право на ошибку — да, оно есть всегда. История любого предприятия — это всегда история в том числе его ошибок. Как говорится, no pain, no gain. Я и сам, бывает, ошибаюсь. Но умею в этом признаться и все исправить. Ничто так не лечит от поражения, как новые победы.

— Какую книгу вы могли бы порекомендовать коллегам-руководителям?

— Одна из знаковых для меня — «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови. Считаю, это must read для каждого менеджера. В ней очень хорошо обозначена расстановка приоритетов: успешный человек — не тот, кто все успевает делать, а тот, кто успевает делать главное. Кроме того, Кови детализирует принципы не только лидерства в работе, но и человеческих отношений: «Свобода выбора содержит в себе те уникальные качества, которые делают нас людьми». Нравятся мне книги Джона Фаулза. Его роман «Волхв» — неподражаемая философия экзистенциализма и аналитическая психология Юнга. У Бодо Шефера, которого называют «финансовым Моцартом», посоветовал бы обратить внимание на «Законы победителей»: они действительно работают. Жаль только, что на чтение времени сейчас почти не остается.  

ТЕКСТ Наталья Нияковская

ФОТО Ольга Королькова

Facebook Comments
1 Звезда2 Звезды3 Звезды4 Звезды5 Звезд (2 оценок, среднее: 5,00 из 5)
Загрузка...

Читайте также: