ТАМАРА ПОСЛЕДНЯЯ: «МЫ ПОЛУЧАЕМ КАЧЕСТВЕННЫЕ УСЛУГИ В НУЖНОЕ ВРЕМЯ»

Интервью с первым заместителем генерального директора — заместителем генерального директора по экономике и финансам ОАО «Гродно Азот»

  • mysli
  • image description

pdf - ТАМАРА ПОСЛЕДНЯЯ: «МЫ ПОЛУЧАЕМ КАЧЕСТВЕННЫЕ УСЛУГИ В НУЖНОЕ ВРЕМЯ»  18-21_10.2016
(101,3 KiB, скачали - 107)

Опыт предприятия-первопроходца в непростом деле всегда бесценен. Успешный опыт — особенно. Тем более когда речь идет об аутсорсинге и  ОАО «Гродно Азот». Первый заместитель генерального директора — заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Гродно Азот» Тамара ПОСЛЕДНЯЯ рассказывает о стратегии и тактике материнского предприятия при выводе на аутсорсинг его некоторых структурных подразделений.

— Тамара Ивановна, чтобы сосредоточить усилия на стратегических вопросах, что, на ваш взгляд, следует отнести к периферии производственных процессов: обслуживание и ремонт оборудования, социальный сегмент или что-то еще?

— В химическом производстве понятие «периферия» практически неприменимо. Если речь идет об обслуживании и ремонте оборудования, то это неотъемлемая часть безопасности технологического процесса. Нашему заводу уже почти 53 года, и своевременное проведение планово-предупредительных ремонтов обеспечивает выпуск качественной продукции при соблюдении всех норм технологического режима. Социальный сегмент тоже не стоит сбрасывать со счетов, потому что основное и самое сложно восстанавливаемое достоинство предприятия — это кадры высокой квалификации. У людей должна быть возможность полноценно отдохнуть, оздоровиться, тем более что мы говорим о химическом производстве, на котором невозможно полностью исключить вредные факторы, хотя мы постоянно проводим работу по улучшению условий труда работников. Поэтому на пути к достижению стратегических целей необходим комплексный подход по всем сферам деятельности предприятия.

— Когда у предприятия появляются стимулы вывес­ти какую-либо производственную службу на аутсорсинг, по какой схеме начинается эта работа?

— Для выполнения любой задачи необходимо сначала составить план действий или, как вы сказали, выработать схему и впоследствии следовать всем пунктам. Так и при выводе структурных подразделений на аутсорсинг первым делом разрабатывается «дорожная карта» с обозначенными шагами, сроками их выполнения и ответственными лицами. В «дорожной карте», как правило, содержатся основные шаги осуществления аутсорсинга. Это разработка экономического обоснования и бизнес-плана создаваемого предприятия, определение перечня имущества для передачи в качестве неденежного вклада в его уставный фонд, разработка и утверждение устава, извещение персонала о реорганизации структурных подразделений и изменении условий труда, назначение директора, согласование наименования создаваемого предприятия и многие другие аспекты. Некоторые моменты требуют согласования в концерне «Белнефтехим», рассматриваются на заседаниях дирекции и наблюдательного совета предприятия.

Необходимо помнить, что все пункты находятся во взаимосвязи, многие из них необходимо выполнять параллельно, не отклоняясь от заданных временных рамок. Как результат, качественный план, «дорожная карта» — залог успеха.

— Был ли болезненным для ОАО «Гродно Азот» процесс увольнения персонала переводом к аутсорсеру? Что пришлось сделать, какие аргументы оказались наиболее действенными?

— За последние три года на базе ОАО «Гродно Азот» создано шесть унитарных предприятий: «Азот Рем Строй», «АзотСпецТранс», «АзотСервис», «АзотХимФортис», «Азотмонтажремстрой» и ООО «АзотТамилаСервис», в которые выведено более 3 000 человек. Кроме того, в коммунальную собственность в 2013 году были переданы четыре детских сада.

Люди не были готовы к переходу на другое предприятие, что означало для них смену привычного уклада жизни. Многие опасались за будущее свое и своих семей. Администрации предприятия совместно с профсоюзным комитетом приходилось много работать в коллективах, проводить разъяснительную работу по всем возникающим вопросам. В тот момент очень важно было всех выслушать и донести до каждого члена коллектива главное: переход в создаваемое унитарное предприятие не приведет к ухудшению условий труда, снижению заработной платы, потере социальных льгот. Требовалось изменить негативное отношение людей ко всем предстоящим преобразованиям.

При этом важную роль играл и выбор будущего руководителя создаваемого предприятия — не только профессионала своего дела, но и искренне верящего в идею самого аутсорсинга человека. Необходимо было найти такого кандидата в коллективе предприятия, чтобы ему доверяли. Естественно, готовых руководителей не было. Пришлось обучить их азам управленческой и финансовой деятельности. Именно будущий руководитель должен был создать команду единомышленников, нацеленную на положительный результат.

Чтобы не допустить ухудшения социально-экономических прав и профессиональных интересов работников подразделений, выводимых на аутсорсинг, и с учетом высказанных опасений трудящихся, администрацией ОАО «Гродно Азот» были приняты необходимые меры. Так, между нанимателем в лице генерального директора и работниками общества, которые по переводу переходили в создаваемые предприятия, заключались соглашения о предоставляемых социально-экономических гарантиях. Наниматель гарантировал им социальный пакет в объеме коллективного договора ОАО «Гродно Азот». На каждом образуемом предприятии принимался свой коллективный договор, который был идентичен коллективному договору ОАО «Гродно Азот». У создаваемых предприятий было право по согласованию с учредителем вносить в колдоговор дополнительные нормы, не ухудшающие условий действующего коллективного договора и являющиеся более благоприятными для своих работников. На каждом образуемом предприятии разрабатывались положения об оплате труда, премировании за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности, выплате единовременных премий и по специальным системам премирования, выплате материальной помощи и вознаграждений, аналогичные положениям, применяемым для стимулирования труда в ОАО «Гродно Азот».

На образуемых предприятиях при выплатах тех видов вознаграждений, размер которых зависит от непрерывного стажа работы, предусмотрено суммирование непрерывного стажа работы в ОАО «Гродно Азот» до перевода в создаваемое предприятие с фактическим стажем дальнейшей работы в новой структуре. При переводе работников на создаваемые предприятия не уменьшались действующие нормы оплаты труда, штатная численность и т.д. Организуемые предприятия гарантированно обеспечиваются объе­мами работ и заказами на оказание услуг на срок от двух до пяти лет по объектам головного предприятия.

Так как перевод в ЧУП происходил через процедуру сокращения, всем работникам, не пожелавшим увольняться в порядке перевода в ЧУП, предлагались вакансии на предприятии. Наиболее действенными для персонала были аргументы о том, что рабочее место, уровень оплаты труда, коллективный договор сохраняются для работников ЧУП. Многие из тех, кто не поверил руководству и уволился в связи с сокращением штата, жалеют об этом и хотели бы вернуться на прежние рабочие места, но они уже заняты… Было сложно переводить первых работников. Затем стало проще: люди поверили в новое дело и увидели, что обещанные гарантии действуют. Социальное напряжение постепенно пошло на спад.

— Как выстроены взаимоотношения между заказчиком и подрядчиком, кто несет ответственность за соответствие требованиям нормативных документов? Оцените риски того, что возможностей повлиять на аутсорсера всегда меньше, чем на штатных работников.

— Что касается наших строительных аутсорсеров, то взаимоотношения между заказчиком и подрядчиком выстроены на общем основании согласно действующему законодательству и существующим нормативным документам. Практика заключения долгосрочных договоров аутсорсинга отсутствует. Ответственность сторон за соблюдение нормативных документов регламентируется договорами подряда, заключенными по результатам конкурса на основании переговоров. В конкурсные документы включаются все требования согласно законодательству и ТНПА.

Эффективное взаимодействие ОАО «Гродно Азот» с аутсорсерами осуществляется посредством четкого исполнения договорных обязательств и поддержания постоянного контакта с исполнителем, что необходимо соблюдать с любым контрактом. Поэтому реальных рисков не возникло.

— Если говорить о бюджете, то раньше считали человеко-часы и материалы, а при аутсорсинге определяется единый бюджет по статье «Услуги сторонних организаций». В чем разница? Имеется ли особая методика ценообразования, с помощью которой можно правильно оценить работу аутсорсера?

— Действительно, сегодня для ОАО «Гродно Азот» затраты по услугам и работам, выполненным унитарными предприятиями учредителю, в бухгалтерском учете — это одна цифра. Однако мы постоянно контролируем организацию и результаты работы унитарных предприятий. Ежегодно каждое предприятие разрабатывает бизнес-план развития на предстоящий год и согласовывает его в службах ОАО «Гродно Азот». По результатам согласования и защиты доводятся целевые показатели. Ежемесячно аутсорсеры представляют подробный отчет о результатах работы и выполнении доведенных показателей. Таким образом, посредством управленческого учета учредитель следит и за человеко-часами, и за материалами.

Что касается второй части вопроса, то необходимо отметить, что, например, строительные унитарные предприятия «Азот Рем Строй» и «Азотмонтажремстрой» получают объекты на заводе в результате участия в конкурсах, где главным критерием выбора победителя является минимальная цена. На других унитарных предприятиях («АзотСпецТранс» и «АзотСервис») с определенной периодичностью проводятся мониторинг и анализ цен конкурентов на городском и областном уровнях на аналогичные виды работ и услуг. В случае необходимости вносятся коррективы в прейскуранты отпускных цен.

— О плюсах и минусах аутсорсинга написано немало, но все-таки что получают материнское предприятие и подрядчик-аутсорсер?

— Мы получаем качественные услуги в нужное для нас время. Не каждый подрядчик согласится перебросить свои силы с одного объекта на другой, если это нужно заказчику, причем срочно. Мы являемся основным заказчиком у наших аутсорсинговых подразделений, хотя они показывают довольно неплохую динамику по сторонним (не учредителю) услугам, поэтому готовы гибко реагировать на наши потребности. К тому же работники этих предприятий прекрасно знают обе наши площадки: и «Гродно Азот», и «Химволокно». Подрядчики-аутсорсеры в первую очередь получают практически гарантированную занятость. Кроме того, ответственность за принятые решения и практически прямая связь по прибыльности являются хорошим стимулом в развитии предприятий и поиске наиболее оптимальных путей решения возникающих вопросов.

— Аутсорсерами ОАО «Гродно Азот» стали подразделения, некогда бывшие в составе основного предприятия. Является ли это гарантом добрых и долгосрочных отношений с подрядчиком?

— Несомненно. Из состава предприятия вышли люди, которые отлично осведомлены о том, как организованы бизнес-процессы в ОАО «Гродно Азот». Кроме того, существуют личные контакты, поэтому проще находить общий язык и решать проблемы. Тот аспект, что аутсорсинговые организации работают на нашей территории, является дополнительным стимулом для поддержания уровня качества выполняемых работ и оплаты труда. На работников всех подразделений, вышедших из состава ОАО «Гродно Азот», распространяется наш коллективный договор, многие нормативные документы написаны в унисон с нашими. К тому же свою роль играет и психологический фактор: работая бок о бок с людьми, хочется сохранить нормальные отношения, а для этого необходимо трудиться добросовестно и качественно.

— Несмотря на популярность промышленного аутсорсинга во всем мире, в Беларуси он используется не так широко. Что, на ваш взгляд препятствует этому: сильная вертикальная интегрированность предприятий, особый уровень организации управления, недостаточно надежные механизмы контроля или что-то другое?

— В некотором роде и все перечисленное. Но в основном страх и отсутствие опыта. Аутсорсинговые схемы получили распространение в частном бизнесе, который разворачивается в условиях жесткой конкуренции и вынужден искать пути оптимизации издержек на всех этапах создания и деятельности. Крупным предприятиям схемы организации производства и управленческие структуры достались в наследство от советского прошлого, когда ресурсы распределялись централизованно и у руководства не было задачи искать что-то на стороне.

В сегодняшних реалиях мы идем по пути, когда нужно в максимально сжатые сроки перенимать передовой опыт и адаптировать его под себя. С одной стороны, проще все иметь на своем предприятии, с другой — при такой организации теряется управляемость, поскольку невозможно объять необъятное. Начальник вспомогательного цеха включен в общую цепочку снабжения, контроля, распределения и т.д. Директор предприятия, созданного на базе этого цеха, уже сам координирует работу по обеспечению материалами, запчастями, поиску заказчиков.

Аутсорсинг для крупных предприятий — это новый вид взаимоотношений с подрядчиками, не получивший пока широкого применения. Но со временем, думаю, многие организации, изучив опыт работы отечественных предприятий в этом направлении, попробуют его на себе.


 

Тамара Последняя :

— Все унитарные предприятия, созданные ОАО «Гродно Азот», уже отработали более двух лет, что позволяет проанализировать результаты деятельности по аутсорсингу.

Специалистами предприятия сопоставлены затраты на содержание подразделений до их вывода на аутсорсинг со стоимостью выполненных работ и оказанных услуг созданными унитарными предприятиями.

Так, по итогам 2014 года эффект от аутсорсинга составил около 70 млрд рублей, то есть затраты ОАО «Гродно Азот» на содержание подразделений до вывода их на аутсорсинг (в 2013 году) составляли ориентировочно на 70 млрд рублей больше в сравнении с затратами по оказанным «Азоту» созданными унитарными предприятиями услугам в 2014 году. В дальнейшем оценка эффекта идет уже не на сравнении с затратами «до», так как за время своего недолгого существования наши аутсорсеры значительно расширили перечень видов деятельности, стали настоящими конкурентами прочим подрядчикам предприятия.

Хотя основным потребителем услуг этих предприятий пока является ОАО «Гродно Азот», оказываются и сторонние (не учредителю) услуги, удельный вес которых за семь месяцев 2016 года составил более 20%. Сегодня мы имеем положительную динамику в этом вопросе по всем созданным организациям.

Следует отметить, что дочерние предприятия демонстрируют стабильную и устойчивую работу. Их деятельность в целом характеризуется как прибыльная и экономически эффективная. Кроме того, по итогам работы созданных аутсорсинговых предприятий за 2015 год ОАО «Гродно Азот» как учредитель получило дивидендов на сумму около 4 млрд рублей.

Но самое главное, что и руководители этих предприятий, и коллективы начали мыслить рыночными категориями, включились в конкурентную борьбу за рынки услуг и побеждают в этой конкуренции. А это значит, что у предприятий есть перспектива и уверенность в выполнении всех гарантий для своих коллективов.

Решение вывести на аутсорсинг часть структурных подразделений предприятия было взвешенным, своевременным и экономически правильным. И в этом заслуга как самих аутсортеров, так и учредителя.


 

Подготовила Юлия Жоль

Фото Валерия Василевича

 

Поздравляем!

За значительный вклад в реализацию социальной и экономической политики страны, заслуги в развитии законодательства и парламентаризма член Совета Республики Национального собрания Респуб­лики Беларусь, первый заместитель генерального директора — заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Гродно Азот» Тамара Последняя награждена орденом Почета. Соответствующий указ был подписан 28 сентября Президентом Республики Беларусь Александром Лукашенко.

Председатель концерна «Белнефтехим» Игорь Ляшенко направил свои поздравления.

 

Facebook Comments
printfriendly button nobg - ТАМАРА ПОСЛЕДНЯЯ: «МЫ ПОЛУЧАЕМ КАЧЕСТВЕННЫЕ УСЛУГИ В НУЖНОЕ ВРЕМЯ»
1 Звезда2 Звезды3 Звезды4 Звезды5 Звезд (Пока оценок нет)
Загрузка...

Читайте также: