АЛЕКСАНДР БЕЛОХВОСТОВ: «ПРИШЛОСЬ ЛОМАТЬ СТЕРЕОТИПЫ»

Хозяйственная деятельность унитарного предприятия по оказанию услуг «Нафтан-Сервис» началась в августе 2014 года и сегодня дает ощутимый положительный результат.

О пути становления организации рассказывает директор УП «Нафтан-Сервис» Александр БЕЛОХВОСТОВ.

— Александр Владимирович, что вы считаете главным достижением УП «Нафтан-Сервис» за два года работы?

— Я бы выделил несколько моментов. Первым назову изменение менталитета наших людей. Это было непросто: пришлось ломать стереотипы, устои, менять привычки и привыкать к новому стилю работы. Но коллектив осознал, что наша организация может действовать самостоятельно и наращивать объемы, сохранив качество работ, услуг и продукции. Словом, мы поверили в себя.

Во-вторых, создание дочернего предприятия можно сравнить с переходом ребенка во взрослую жизнь. Уже нет рядом «папы» и «мамы». Нужно не сидеть, а зарабатывать самому, искать источники дохода, создавать себе имидж, чтобы твой труд был востребован. Поэтому особенно радует, что услуги УП «Нафтан-Сервис» конкурентоспособны. На момент создания предприятия у нас было менее 100 партнеров, в августе 2015-го — около 260, а теперь их более 650. Удельный вес выручки сторонним организациям возрос с 9,8% в 2014-м до 29,6% за восемь месяцев 2016 года.

В-третьих, несмотря на то что с 1 сентября 2015 года учредитель передал нам на аутсорсинг функции, связанные с общественным питанием, предприятие обеспечивает безубыточную работу. При этом мы выполняем все пункты коллективного договора между нанимателем и работниками.

— Не секрет, что многие работники сомневались, перед тем как перейти на новое предприятие. И некоторые предпочли сокращение. Изменилось ли за это время отношение людей?

— Над этим мы много работали. Наряду с ломкой старых привычек пришлось адаптироваться к новым условиям и требованиям. Сегодня предприятие можно сравнить с семьей, где работу не делят на «мужскую» и «женскую». Люди идут на смежные участки, подставляя плечо друг другу. Каждое направление имеет сезонность.

Работники всегда участвуют в производственном процессе. На выходе имеем занятость, а значит, зарплату, выполненную производственную задачу и возможность снизить цену для потребителя. При таком подходе у нас практически все направления деятельности рентабельны. Кто-то больше, кто-то меньше, но все работают на общий результат. И для сплочения коллектива это важно. Когда все понимают, что работают на одно общее дело, то с уважением относятся к труду коллег.

— На первом этапе было непросто?

— В момент образования «Нафтан-Сервиса» мы продолжали оказывать услуги: транспортные, по уборке помещений, благоустройству территорий, ремонту и чистке спецодежды. Однако швейному цеху, который изготавливал спецодежду, необходимо было пройти сертификацию и получить удостоверения качества, чтобы продолжать обеспечивать потребности «Нафтана» и «Полимира». И мы это сделали в рекордно короткие сроки!

Так же с ремонтным участком: пришлось провести переобучение и аттестацию всех специалистов, получить аттестацию предприятия для выполнения ремонтных работ. Сегодня в «Нафтан-Сервисе» разработана и внедрена в действие система менеджмента качества ремонтно-строительных работ в соответствии с СТБ ISO 9001-2009.

— Какие еще моменты вы считаете важными?

— Создание имиджа нового предприятия потребовало много сил. Ведь мы пришли на занятый рынок. В первую очередь это касалось пошива спецодежды. В Беларуси есть крупные производители в этой сфере, имеющие наработанные связи, круг клиентов и цены ниже наших.

Чтобы обратить на себя внимание потенциальных парт­неров, нам пришлось поработать над снижением цены на продукцию и доказать качество своей работы. Так же и в ремонтных услугах. Главной движущей силой выступает не только реклама. Можно сколько угодно предлагать услуги, но лучше всех сработает отзыв клиента, который доволен ценой, сроками и качеством исполнения.

— Как вы строите работу, продвигаете услуги?

— Повышение имиджа предприятия — цель, которую во главу угла ставлю и я как директор, и все специалисты. Здесь нельзя достичь определенного уровня и остановиться. Чуть помедлишь — окажешься в хвосте. Мы исследуем рынок, выбираем направления и формы работы. Например, представляем нашу продукцию на встречах с руководителями предприятий, рассылаем информационные письма, используем возможности  Интернета. Все договоры, заключенные со сторонними организациями, мы получили в результате выигранных тендеров. А обязательства выполняем так, чтобы результат нашей работы и был лучшей рекламой. Иногда говорят, что нам хорошо живется из-за гарантированных заказов «Нафтана» и «Полимира».

И хотя «Нафтан-Сервис» имеет статус дочернего предприятия, отношение к нам такое же, как к другим поставщикам услуг. Это не снимает с нас ответственности, требует качественного и своевременного выполнения работ и услуг, их конкурентоспособности. И мы должны удержать планку, чтобы быть привлекательными в том числе и для головного предприятия. Сегодня стоит задача повышения эффективности работы, конкурентоспособности выпускаемой продукции, работ, услуг.

Это невозможно без повышения производительности за счет улучшения организации производства и труда, снижения трудоемкости выпускаемой продукции, применения прогрессивных норм и нормативов. Предприятие продолжает работу по дальнейшему сокращению общепроизводственных и общехозяйственных расходов, совершенствованию организации труда и повышению технического уровня производства.

— Каковы результаты?

— За счет правильной организации труда, расширения видов оказываемых услуг, активного поиска потенциальных партнеров мы добились того, что среднемесячная выручка участка по пошиву спецодежды в 2015 году по сравнению с 2014-м выросла в 1,5 раза (и это с меньшим количеством людей и при снижении стоимости единицы изделия!), участка по благоустройству и озеленению промышленных территорий — в 1,6, автотранс­портной колонны — в 1,4.

Для увеличения объемов выручки в 2016 году предприятие получило сертификаты соответствия на монтаж наружных и внутренних инженерных систем зданий и сооружений, а также на устройство и ремонт рулонных кровель и кровель из штучных материалов. Мы активно участвуем в переговорах по выбору подрядной организации на выполнение работ по ремонту и асфальтированию дорог, а также в процедурах закупки асфальтобетонной смеси, гидрофобной смеси и песка прокаленного просушенного. В результате выручка по ремонтному участку в 2015 году по сравнению с 2014-м выросла в 1,8 раза.

Предприятие развивает и тепличное хозяйство: мы выращиваем цветочную рассаду для благоустройства территорий ОАО «Наф­тан», а также успешно реализуем ее сторонним организациям и физическим лицам. Наряду с этим освоено разведение овощных культур (томатов, перцев, кабачков, капусты и др.), клубники и земляники. Для обеспечения объектов общественного питания зеленью начали выращивать зеленый лук, салат, петрушку.

— Куда «Нафтан-Сервис» вкладывает заработанные средства?

— В первую очередь — в развитие и укрепление материальной базы. В момент реорганизации на предприятии была очень высокая изношенность машин и оборудования — более 80% со 100-процентным износом. Инвестиции в основной капитал за 2015 год составили 390,7 тыс. деноминированных рублей, за восемь месяцев 2016 года — 125,9 тыс. По согласованию с головным предприятием за весь период работы приобретены асфальтоукладчик, автогудронатор, мини-трактор, пельменная установка, компрессорная станция, вибрационный каток, холодильная камера и прочее оборудование.

— Что изменилось в связи с тем, что у предприятия появилось новое направление работы — общепит?

— Диверсификация имеет как преимущест­ва, так и недостатки. В определенный период мы можем получать прибыль за счет одних направлений, затем — за счет других. Включение в состав нашего предприятия объектов общепита «Нафтана» и «Полимира», конечно, потребовало изменений и на первых порах — вложений. Общепит является стабильно убыточным видом деятельности в связи с ограниченной наценкой на общественное питание, а также по причине использования «доставшегося в наследство» устаревшего энергоемкого оборудования. Чтобы снизить убытки, мы разработали мероприятия по наращиванию товарооборота, выпуску собственной продукции, увеличению валовых доходов, снижению издержек обращения.

Была поставлена задача максимально использовать возможности в основном закрытой сети общепита, ведь мы получили большую группу потенциальных покупателей продукции и услуг — работников «Нафтана» и «Полимира». Пришлось серьезно поработать над ассортиментом и представлением его покупателям, чтобы они отдавали предпочтение нашей продукции. В 2016 году открыто пять новых объектов общественного питания, которые принесли предприятию более 450 тыс. рублей дополнительного товарооборота. За счет значительного расширения ассортиментной линейки среднемесячные объемы собственной продукции на участке по производству мясных полуфаб­рикатов и кондитерском участке выросли более чем в 3 раза.

— Какой объем социального пакета остался у предприятия после перехода на аутсорсинг?

— Социальный пакет определяется коллективным договором. Он создан на базе действующего договора между ОАО «Нафтан» и коллективом головного предприятия. Мы поддерживаем молодежь и семьи, поздравляем юбиляров, предоставляем льготы на приобретение путевок и многое другое. За восемь месяцев 2016 года на выполнение социальных гарантий направлено 443,4 тыс. рублей. Мы не ставили перед собой цели все «разрушить до основания».

Наоборот, стараемся максимально сохранить лучшее. В названии нашего предприятия есть слово «Нафтан». Это звучит, это бренд! Как фамилия, честь которой нельзя уронить. При этом нужно демонстрировать высокий сервис. Конечно, подходы пришлось во многом менять, учились дорожить каждой минутой. И это принесло ощутимые плоды.

Подготовила Олеся УСОВСКАЯ, фото автора, Ольги Корольковой, Елены Бралковой