БЕЛНЕФТЕСТРАХ В 2018 ГОДУ: обратите внимание на «Капитал»

«Белнефтестрах» — один из лидеров белорусского страхового рынка. По итогам пяти месяцев 2018 года компания заняла третью строчку в рейтинге страховщиков по валовым сборам.

За этот период она привлекла взносов в объеме 39,66 млн рублей, чем обеспечила рост на 25,6%, уступив «Белгосстраху» и «Промтрансинвесту», но опередив ТАСК и «Белэксимгарант». Притом что только в начале 2000-х «Белнефтестрах» из отраслевой компании вырос в универсальную, открыв сеть филиалов по всей стране. Своим созданием страховая компания обязана Юрию Несмашному, которому «пришлось побегать и потолкаться по высоким кабинетам, прежде чем все заинтересованные министерства поставили свои визы».

Юрий Иванович на протяжении 20 лет, до выхода на пенсию в июле 2018 года, профессионально и уверенно возглавлял «Белнефтестрах». Как возникла страховая компания? За счет чего она стала лидером страхового рынка? Какие взаимные интересы связывают ее с «Белнефтехимом»? Какие управленческие методы использовал директор в своей работе?

На эти и другие вопросы Юрий Несмашный ответил «Вестнику Белнефтехима».

— Юрий Иванович, компания «Белнефтестрах» более 20 лет работает на страховом рынке и за это время вышла на верхние строчки национального рейтингового списка. Как все начиналось?

— В июне 1994 года я пришел на работу в концерн «Белнефтепродукт». Уже осенью начались разговоры по поводу создания национальной нефтяной компании и открытия в ее рамках банка, пенсионного фонда, финансовой и страховой компании. Мне предложили возглавить работу по основанию страховой компании, и я согласился. Процесс оформления, согласования, который завершился распоряжением Совмина о разрешении предприятиям концерна внести деньги в уставный фонд, занял почти два года. Крайне непробиваемыми тогда были и Минюст, и Министерство предпринимательства. Минфин очень опасался конкуренции… Пришлось побегать и потолкаться по высоким кабинетам, прежде чем все заинтересованные министерства поставили свои визы.

— Что их смущало?

— Это сейчас можно задать такой вопрос, а тогда, в 1994-м, все чиновники демонстрировали полнейшее отсутствие всякого представления о рынке и конкуренции! Хотя на тот момент белорусский страховой рынок был обширным и состоял примерно из 100 страховых компаний. Но я был уверен, что страховая компания будет. Передо мной стояла задача — и я был обязан ее выполнить, руководствуясь принципом: враг будет разбит, и победа будет за нами! Зарегистрировались, поначалу были определенные сложности в получении общей лицензии, нужны были кадры, наработка правил, чтобы встать на ноги. Тогда мы все помещались в одной комнате в концерне.

— Откуда появилось название «Белнефтестрах»?

— Долго маялись над названием, хотелось, чтобы оно было нестандартным, чтобы привлекало. Но в те годы было принято в названия структур хозяйствующих субъектов в обязательном порядке включать приставку «бел», и когда дело подошло к регистрации, решили принять нейтральное название — «Белнефтестрах».

— Сложно ли было конкурировать в условиях такого плотного рынка? Какими принципами вы руководствовались в своей работе, чтобы вывести компанию на высокий уровень?

— На страховом рынке самое главное — заработать доверие. Если вы намерены застраховаться, то, заключая договор сроком на год, хотите, чтобы с вашим партнером, которому вы доверили свои риски, было все хорошо и он был в состоянии заплатить, если что-то случится. По всем канонам страховой компании, на то, чтобы получить какие-то шансы на выживание и дальнейшее существование, нужно примерно пять лет. На первом этапе нам оказали поддержку предприятия нефтяной отрасли, особенно нефтебазы: за счет страхования их имущественных интересов мы получили возможность развития. Дальнейшие слагаемые успеха — в стиле, методах работы и поставленных целях. Ведь со временем почти все страховые компании из 1990-х годов приказали долго жить отчасти из-за отсутствия целей.

Когда было принято решение о создании единого концерна по нефти и химии, возникла угроза существованию страховой компании, ведь она живет за счет страховых взносов, инвестиционного дохода и прибыли не имеет. Мы написали докладную записку «О страховании в системе концерна «Белнефтехим», в которой изложили видение развития с точки зрения страхования интересов, расширения ресурсной базы. В первую очередь это единая политика концерна в области страхования и концентрация финансовых ресурсов. В конечном итоге Иван Бамбиза, в то время возглавлявший концерн, дал зеленый свет некоторым проектам. Именно их реализация помогла нам прочно встать на ноги.

— В чем состояла выгода для «Белнефтехима» — иметь свою страховую компанию?

— С самого начала мы жили проблемами концерна. В первую очередь это было страхование имущественных интересов. Мы также начали работу по созданию пенсионного фонда. На тот момент разрешалось вести и рисковые, и накопительные виды страхования. Был заключен ряд договоров по страхованию дополнительных пенсий, что позволило концентрировать определенные суммы, но потом поменялось законодательство, и мы это направление закрыли.

Еще один серьезный проект, который мы начали вести, касался выплаты предприятием десятимесячного заработка в случае гибели работника на производстве при наличии вины работодателя. Когда в коллективных договорах и тарифном соглашении появилась эта норма, заботу о ее выполнении нашими предприятиями мы взяли на себя. Были проведены серьезные расчеты, которые позволили определить необходимые страховые суммы. Этот вид страхования мы ввели, и предприятия активно пользуются этим инструментом.

Кроме того, мы стали выделять свободные финансовые ресурсы предприятиям нефтепродуктообеспечения для строительства новых АЗС. В тот период больше 20 автозаправок было построено при участии «Белнефтестраха». Волковысский филиал РУП «Белоруснефть-Гроднооблнефтепродукт» — на тот момент самостоятельная нефтебаза — был практичес-ки заново построен исключительно за счет наших финансовых ресурсов.

— Изначально компания создавалась для решения конкретного круга финансовых вопросов в рамках государственного концерна «Белнефтехим». Когда появилась цель шагнуть за рамки отрасли и иметь полный портфель страховых услуг?

— Еще в период проработки вопроса о создании страховой компании были определены направления ее деятельности и получена первая лицензия — на страхование имущества юридических лиц. Но одна отрасль, какой бы она ни была важной, мала для того, чтобы страховая компания могла комфортно чувствовать себя на рынке. Так была заложена задача работать по республике. Вхождение в 2004 году в ОСАГО (обязательное страхование гражданской ответственности владельцев транспортных средств) привело к тому, что мы начали осуществлять свою деятельность в масштабах страны. Поскольку одним из условий получения данной лицензии являлось наличие филиалов во всех областях Беларуси, мы открыли свои филиалы и с 2005 года стали универсальной страховой компанией.

— Какая планка ставилась для сотрудников по мере роста задач?

— В первую очередь это соблюдение интересов концерна: деятельность ЗАСО «Белнефтестрах» должна быть направлена на защиту интересов предприятий «Белнефтехима» и работников системы концерна. Мы первыми начали проводить страхование гражданской ответственности операторов нефтепроводов. Много усилий стоила разработка условий страхования нефтепроводов, потому что всего этого в СССР не было и копировать тоже было не у кого. Мы пытались найти контакт с европейскими страховыми компаниями, но пришли к убеждению: ребята, извините, вы от нас в этом вопросе отстаете, мы впереди, и нам на вас ориентироваться нечего. Считаю, что уровень защиты ОАО «Гомельтранснефть Дружба» и ОАО «Полоцктранснефть Дружба» по некоторым позициям выше, чем обеспечивает существующая практика в странах Европы и США. Тут мы передовики, и им есть чему у нас поучиться.

— Как формировалась ваша команда?

— Вопрос формирования штата был одним из главных. Коллективу всегда уделялось большое внимание, и к сотрудникам предъявлялись повышенные требования. Политика была такова: кадры, особенно стоящие у руля, должны вырасти из недр компании. Я против сторонних наемных варягов… Варяг он есть варяг: сегодня работает у одного, завтра его кто-то поманил, что-то предложил, показал — он и ушел к другому… Такой работник интереса не представляет. Все руководящие кадры мы вырастили сами, некоторые их них начинали с позиций страховых агентов.

— Какие факторы лежат в основе формирования команды?

— Однозначно сложно ответить. Чтобы сплотиться, нужно очень многое. Необходим высокий уровень интеллектуального развития специалистов, должны быть определенные моральные убеждения. Человек должен верить в то, что он делает, видеть перед собой цель, быть уверен в том, что его заслуги, роль и действия надлежащим образом будут оценены. Считаю, что мне удалось сформировать команду, которая обеспечивает результативность работы. Подтверждение этого в том, что из мелкой компании мы выросли в страховщика национального уровня и тягаемся с гигантами по некоторым позициям! По уровню охвата медицинским страхованием мы на одних позициях с «Белгосстрахом». По всем другим позициям стабильно занимаем второе-третье места.

— У вас есть особые, присущие только вашей компании, методы борьбы за клиента?

— Мы всегда позиционировали себя как клиентоориентированную компанию. Главное направление, в котором должны работать мозги: как заплатить клиенту. И если, изучив ситуацию, мы понимаем, что этого сделать нельзя, только тогда рассматриваем вопрос об отказе в выплате. Потому что деятельность страховщика не должна быть направлена на удержание средств любыми путями. Мировая практика свидетельствует, что страховая компания будет спокойно чувствовать себя, пока уровень выплат не превышает 40% суммы поступивших взносов, а источником существования компании являются имеющиеся у нее прибыль, недвижимость, резервы.

— На какое место в рейтинге конкуренции вы поставили бы страховой бизнес?

— Сегодня вряд ли существует более жесткая конкуренция, чем на страховом рынке, потому что он поделен, как никакой другой. В этой ситуации, для того чтобы выжить при существующем предложении страховых услуг, нужно создать такой страховой продукт, чтобы ему было отдано предпочтение.

— Вы можете сами придумать страховой продукт — к примеру, страховку от падения метеорита?

— Во-первых, существует утвержденный Министерством финансов перечень видов страхования. Во-вторых, придумать-то можно все, но вопрос в том, будет ли это новшество востребовано на нашем рынке. У нас не существует страхования эстрадных исполнителей от потери голоса. Но мы разработали такой продукт, как страхование велосипедов. Казалось бы, велосипедов уже много, есть и дорогие, но тем не менее он особо не пошел.

Страхование — специфичный продукт, зависящий от психологии людей. Мои коллеги, представители перестраховочной компании из Германии, говорят, что примерно две трети населения вообще отвергает страхование! И только 30% относится к нему положительно либо нейтрально. Распространенное мнение обывателя: «Застраховал, ничего не произошло — значит, выброшенные деньги». А если «застраховал и что-то произошло» — получил страховку, то считает, что «мало дали». Психология белорусского обывателя и немецкого ничем не отличается. Преодоление барьера непонимания, создание имиджа, чтобы вызвать доверие к себе, — в страховой деятельности это великая задача.

— А что вы делаете для этого?

— Хвастать не буду, но у нас репутация самой честной страховой компании, порядочной и прозрачной. Это для нас высшая похвала. Поэтому, если поступают жалобы, разбираемся тщательно. Еще с советских времен я запомнил случай, когда корреспондент прибыл в одну из западных стран на крупное обувное предприятие. Ему показывали цеха, а потом место, где хранятся секреты. «Что же у вас хранится в этом бронированном сейфе?» — спросил журналист. Сотрудники помялись, а потом сказали, что клиент прислал жалобу на качество продукции. Так вот она сразу была засекречена, чтобы об этом не узнали конкуренты! Это был серьезный сигнал для руководства фабрики.

— Что бы вы посоветовали страховать в первую очередь физическому лицу?

— В любой ситуации должны страховаться жизнь и здоровье. Вследствие стабилизации финансовой системы нужно думать о страховании дополнительных пенсий. Я бы рекомендовал страховку на случай непредвиденных повреждений квартир, она стоит всего 5 рублей в год. И обязательная страховка автомобиля КАСКО.

— Страховщики говорят: риски — наша стихия! Вы согласны, что это бизнес на рисках?

— Клиент идет к нам только тогда, когда чувствует риск. Если клиент внутренне убежден в том, что его машина никогда не будет разбита, а с коттеджем ничего не случится, то практически невозможно заставить его поменять свое мнение и застраховаться. Если он чувствует, что риск есть, то идет и страхует. Как правило, мы тоже чувствуем проблемы: к примеру, практика страхования бань от пожара показала, что у сгоревших бань были отклонения от строительных норм и правил противопожарной безопасности.

— Каков ваш прогноз развития страхового рынка в Беларуси?

— Отечественный страховой рынок сейчас, образно говоря, пребывает в младенчестве. В развитых странах сумма взносов по отношению к ВВП составляет 6—7%, у нас при всем стремлении ее увеличить она колеблется на уровне 1%. В Беларуси широчайшее поле для страховой деятельности, но вопрос в том, насколько государство готово стимулировать и поддерживать страхование. Как бы то ни было, сегодня это одна из самых занормированных государством сфер деятельности в экономике, и подходы к страхованию остались крайне консервативными. В Европе этот бизнес дифференцирован: кто-то может заниматься нефтехимическими комплексами, а кто-то — страхованием котиков и собачек.

— Назовите три условия, при которых руководитель может вывести компанию с нуля до высокого уровня.

— Во-первых, нужно знать, к чему стремишься. Во-вторых — знать, что возглавляешь и кем руководишь. Третье — это подбор команды. Меня поразил случай, когда в Беларусь приехал один из руководителей немецкой компании по дорожному строительству, отвечавших за производство. По дороге из аэропорта он, увидев, что ведутся работы по укладке асфальта, выскочил из машины, прямо в костюме и белой рубашке встал на четвереньки, обследовал методику нанесения покрытия и сделал анализ асфальтового полотна не хуже, чем в лаборатории. Было видно, что этот человек глубоко владеет технологиями. Уровень подготовки и знаний руководителя должен быть высочайшим.

— Вы окончили юридический факультет Ленинградского государственного университета, учились на одном курсе вместе с Президентом России Владимиром Путиным. Чем вам запомнились студенческие годы?

— Тогда, в 1970-м, поступление обеспечивалось знаниями. На курс принимали 100 человек: из них 20 брали после школы, 80 — со стажем (после армии либо с двухлетним опытом юридической деятельности). От вчерашних школьников, среди которых был и я, на 20 мест было подано 720 заявлений. Это был шок, конечно. Я каждый день ходил и смотрел, сколько заявлений прибавилось, но деваться было некуда, потому что приехал с Камчатки! Или со щитом, или на щите. Это был серьезный отбор, не конкуренция пап и мам, а конкуренция умственных способностей претендентов на учебу. Интеллектуальный уровень студентов был высоким уже на старте. Потом были очень жесткие требования к обучению: идешь на семинар — по каждому вопросу нужно было проработать шесть-семь источников, к тому же преподаватель просматривал конспекты. Так что многие теоретические позиции я до сих пор помню и по необходимости пользуюсь тем, что вложили в мою голову.

Мне повезло, у нас был очень высокий уровень преподавательского состава. Я учился у лиц с мировой известностью: Олимпиад Соломонович Иоффе, Юрий Кириллович Толстой, бывший поручик лейб-гвардии Преображенского полка граф Понятский… Все раскрывали рты и слушали. Каждая лекция — как спектакль!

Хотя наш факультет был юридический, очень много внимания уделялось политической экономии. Обращалось большое внимание на «Капитал» Карла Маркса — это была настольная книга, и я все четыре тома добросовестно изучил. Из «Капитала» я очень много вынес для настоящего времени и говорю так: наши сегодняшние беды случаются отчасти потому, что мы плохо знаем Карла Маркса. В частности, закон об усреднении прибыли, расширенное воспроизводство рабочей силы. Весь капиталистический мир это хорошо усвоил и обеспечивает, а мы все свели к победе пролетариата. То, чему нас учили на юридическом факультете, определило многое в моей жизни, помогло и дало возможность двигаться вперед.

— Расскажите, как складываются ваши отношения с однокурсниками?

— С 1975-го прошло 43 года, но мы ежегодно встречаемся, общаемся. Обычно собирается человек 50, и Владимир Владимирович два дня в году уделяет нам, своим однокурсникам.

— Вы оставили руководство страховой компанией «Белнефтестрах», что дальше?

— Скажу только, что отдыхать не планирую.

ТЕКСТ Ольга Долгая
ФОТО Виктория Анискевич-Клопоцкая, Дарья Хачирашвили, ЗАСО «Белнефтестрах»