Поиск

Поток

РИСК КАК КОМПАС

05 Августа 2019
Наталья Нияковская

Наталья Нияковская

обозреватель

Первый локальный нормативный акт, регламентирующий рискоориентированные подходы в работе, разрабатывают специалисты управления оценки рисков концерна «Белнефтехим». Действие документа будет распространяться на подведомственные организации. О том, какая идея лежит в основе готовящегося нововведения, а также о других целях и задачах управления оценки рисков — в интервью с начальником Дмитрием ХВОЙНИЦКИМ.

Дмитрий Хвойницкий - начальник управления оценки рисков концерна Белнефтехим

НЕ КОЛИЧЕСТВОМ, А КАЧЕСТВОМ

— Дмитрий Петрович, управление оценки рисков создано в концерне на базе контрольно-ревизионного управления в начале 2018 года. Как за это время оно проявило себя? Каких результатов достигло?

— Если говорить о количественных показателях, то не знаю, насколько их можно применять для оценки эффективности работы управления. В любом случае количество контрольно-аналитических мероприятий, проводимых специалистами как прежнего контроль-ревизионного управления, так и нынешнего управления оценки рисков существенно не изменилось. Единственный нюанс: сейчас мы реже действуем по заданию правоохранительных органов. Но работы при этом меньше у нас не стало: по-прежнему отслеживаем возникающие проблемы на предприятиях, стремимся пресекать негативные тенденции, анализируем текущее положение дел и делаем прогнозы — это один из механизмов реагирования на потенциальные рисковые ситуации. По нашей инициативе, например, налажена такая форма работы, когда подведомственные организации предоставляют нам запросы от контролирующих и правоохранительных органов по тем или иным вопросам, мы их анализируем и решаем, есть ли потенциальные риски, нужно ли вмешательство концерна, нашего управления или иных профильных структур для урегулирования отдельных проблем. 

В 2018 году совместно с другими управлениями концерна мы провели 16 контрольно-аналитических мероприятий. Выявили, что различные нарушения локальных нормативных актов повлекли за собой финансовые потери в организациях концерна на общую сумму 938 тыс. рублей. В итоге к дисциплинарной ответственности привлечены 43 человека, 22 — лишены премии на сумму более 1 тыс. рублей. Как показала практика, наибольшие финансовые потери предприятия несут из-за реализовавшихся рисков при строительстве. Таков результат нарушений, которые происходят как по вине подрядчиков, так и в силу недостаточного контроля со стороны заказчиков из числа организаций концерна. Суммы, как правило, фигурируют значительные, т.к. объемы строек масштабные — денег в них вкладывается много. 

— Как организована работа вашего управления?

— Оценка функционирования системы внутреннего контроля, в том числе оценка рисков, осуществляется как по концерну в целом, так и по каждому предприятию отдельно. Например, к предприятиям с высоким уровнем рисков в деятельности относятся заводы, которые реализуют крупные инвестиционные проекты, заключают много контрактов на закупку оборудования и услуг, например «Нафтан» и Мозырский НПЗ.

цитата

Несмотря на то, что инвестиционные риски спрогнозировать и оценить бывает очень сложно, эта работа поставлена на должный уровень в концерне и на заводах. В то же время отмечу, что у каждого предприятия своя специфика и свои особенности, поскольку оно создается и работает при определенных условиях, присущих только ему. Сегодня мы видим, что все организации нефтехимического профиля постоянно сталкиваются с теми или иными рисками либо, как их еще можно назвать для простоты понимания, проблемными вопросами. Это могут быть производственные риски, связанные с качеством сырья или оборудования, финансовые и даже операционные. Последние как никакие другие связаны с человеческим фактором: когда прямые и косвенные потери возникают из-за ошибок персонала, менеджмента, в результате хищений и злоупотреблений, а также сбоя в работе телекоммуникаций, вычислительной техники и информационных систем.

 

— Какие основные подходы в работе вы применяете?

— Понятно, что концерн в целом работает как один механизм, и это работа не только нашего управления. Так, выявление и оценка рисков происходят на этапе защиты бизнес-планов, производственных программ, стратегий и т.д. Управление рисками — это уже, конечно, по большей части работа предприятий, которая в любом случае координируется также концерном. Что касается нашего управления, то мы используем практику и методы, наработанные внутренними аудиторами. То есть в ходе контрольно-аналитических мероприятий (плановых и внеплановых) оцениваем, как выстроена система внутреннего контроля, эффективна она или нет, позволяет ли существующая система минимизировать последствия наступления рисковых ситуаций, и в обязательном порядке детально разбираем случаи реализовавшихся рисков. По итогам таких мероприятий мы, как правило, вносим предложения по корректировке локальных нормативных  актов, изменению системы контроля, пересмотру контрольных процедур и т.д. Кроме того, регулярно проводим мониторинги, организовываем работу через ревизионные комиссии, созданные на предприятиях концерна. Если видим проблемы определенного характера или нарушения, то выходим с предложениями и замечаниями уже на наблюдательные советы.

начальник управления оценки рисков концерна Белнефтехим Дмитрий ХВОЙНИЦКИЙ

БОЛЬШЕ ПРОЗРАЧНОСТИ И ОБЪЕКТИВНОСТИ

— Зарубежный опыт показывает, что оценивать риски и управлять ими можно только при наличии четко выстроенной системы внутреннего контроля. В организациях концерна он обеспечен в полной мере? 

цитата

— Как раз сейчас наше управление работает над формированием рискоориентированной системы внутреннего контроля — разрабатываем для предприятий концерна соответствующий локальный нормативный акт. Для Беларуси это прецедент. Исключения составят банки и страховые организации, но в производственной сфере, думаю, мы первые.

 

Данный нормативный акт позволит нам проводить анализ функционирования системы внутреннего контроля и давать независимое заключение. Например, сегодня только половина наших предприятий имеет контрольно-ревизионные службы. Административно и функционально эти службы подчиняются руководителям предприятий. Но для того, чтобы получать объективные сведения о состоянии внутреннего контроля, о том, как на местах поставлена эта работа, наше управление будет организовывать работу внутреннего аудита. А функции аккумулирования такой информации, а также организации регулирования процесса построения риск-ориентированной системы внутреннего контроля возьмет на себя концерн. В том числе мы видим необходимость функционально подчинить концерну контролирующие службы на предприятиях, которые будут заниматься внутренним аудитом и контролем, а административное подчинение оставить генеральному директору.

Как разработчики локального нормативного акта мы хотим добиться большей прозрачности, объективности и независимости в работе наших контролирующих служб. Но самыми главными людьми в организации по построению риск-ориентированной системы внутреннего контроля должны выступать сами руководители. Они идут в первой линии защиты своих предприятий и определяют пути достижения стратегических целей, поставленных Советом Министров Республики Беларусь и концерном. Благодаря грамотному руководителю каждый на своем рабочем месте знает, что надо делать для достижения цели и что делать это надо с полной ответственностью.

Когда данный нормативный документ вступит в силу, думаю, это станет одним из самых значимых результатов работы нашего управления.

— Что чаще всего становится причиной реализовавшихся рисков?

— Наши контрольно-аналитические мероприятия показывают, что зачастую реализовавшиеся риски, которые влекут за собой негативные последствия, в том числе финансовые, имиджевые и кадровые, связаны с тем, что на предприятиях недостаточно эффективно работает система внутреннего контроля. Например, локальные нормативные акты той или иной организации, с одной стороны, регулируют порядок деятельности и администрируют бизнес-процессы. Но с другой — они иногда не выполняются ввиду отсутствия должного контроля со стороны руководителя или из-за безответственности исполнителей. Или же умышленно написаны так, что позволяют игнорировать определенные контрольные процедуры или вовсе уходить от ответственности. Когда проводим процессные аудиты, стараемся понять, откуда возникает проблема. Для этого разбираем бизнес-процессы от точки входа до точки выхода. Только так находим пробелы, которые приводят к различным последствиям. После ряда проверочных процедур вносим свои предложения по изменению и дополнению локальных нормативных актов. Несмотря на то, что в целом такая практика дает положительные результаты, работники некоторых предприятий не хотят перестраиваться, так как привыкли годами работать по одной и той же схеме. Поэтому иногда приходится менять даже мировоззрение людей.

Для нас важно организовать процесс таким образом, чтобы и отчетность достоверная была, и законодательство обеспечивалось надлежащим образом, и локальные нормативные акты соблюдались. В этом залог сохранения активов наших предприятий, в том числе нематериальных. Поэтому мы постоянно ведем аналитическую работу. Кроме того, результаты работы находят свое отражение и в протоколах комиссии концерна по противодействию коррупции. В последнее время большое внимание на заседаниях комиссии уделяется вопросам закупочной деятельности. Она регулируется постановлением Совета Министров Республики Беларусь № 229 «О совершенствовании отношений в области закупок товаров (работ, услуг) за счет собственных средств», а закупки в строительстве регламентируются нашим внутренним положением, разработчиком которого выступало наше управление, в частности специалисты отдела мониторинга закупок. Поскольку этот документ достаточно «живой», на предприятиях возникает много вопросов. Мы даем рекомендации и разъяснения по его применению, наши специалисты участвуют во многих процедурах закупок. Если видим слабые места, когда, например, где-то не хватает контрольных процедур или отсутствует разделение полномочий (если решение по тем или иным вопросам, связанным с закупками, принимается единолично одним человеком), то принимаем меры. Как правило, составляем письмо на имя руководителя. Оно направляется персонализированно на определенное предприятие. Если наблюдаем системные недостатки, то пишем обзорное письмо, адресованное всем организациям концерна, чтобы каждое учитывало в своей работе просчеты коллег и по возможности не допускало подобных нарушений. 

— К работе по новому локальному нормативному акту предприятия готовы?

— С прошлого года с рядом международных и белорусских компаний мы обсуждаем вопрос о проведении учебы как для нашего топ-менеджмента, так и для руководителей контрольно-ревизионных служб. Планируется, что это будет уникальный курс, разработанный под нашу отечественную систему корпоративного управления и управления предприятиями. Слушатели получат теоретические навыки организации эффективной работы риск-ориентированного внутреннего контроля. Для этого им представят современные кейсы, на реальных примерах покажут, как строится система внутреннего контроля, что такое система управления рисками, как с ней работать, что такое внутренний аудит, который дает оценку работы управления рисками и внутреннего контроля. Запустить этот обучающий проект планируем уже в августе.

— Организации нефтехимической отрасли не только активно работают на зарубежных рынках, но и расширяют географию делового сотрудничества. Как это влияет на развитие риск-ситуаций?

цитата

— Каждое предприятие имеет глобальные цели, которые должны быть достигнуты, и знает те проблемные моменты, которые могут не позволить получить задуманный эффект или результат. По сути это и есть риски. 

 

Например, при реализации инвестиционного проекта риском может стать то, что продукция, которую мы готовимся выпускать, будет невостребованной на рынке, в том числе на зарубежном, планируемом для поставок. В этом случае окажется, что деньги, затраченные на инвестпроект, вложены неэффективно. Для того, чтобы нивелировать подобные моменты, есть разные методы. Кто-то страхуется, кто-то перекладывает риски, т.е. старается выполнить комплекс мероприятий, позволяющих избежать финансовых потерь. Это часть предынвестиционной работы, в которой задействовано много служб. 

Если говорить о внешнеэкономической деятельности, то и здесь есть свои нюансы. У нас сегодня торговые дома представлены в Российской Федерации, Украине, Прибалтике. Как мы видим, даже политические колебания способны повлиять на экспортную политику предприятий.

 

КАРТА РИСКОВ ТРЕБУЕТ ПЕРЕСМОТРА

— Как в вашей работе помогают ревизионные комиссии организаций концерна? Какую роль они выполняют? 

— Ревизионная комиссия — это избирательный орган, который ежегодно обновляется. Два года назад мы ввели новую практику: включаем в их состав специалистов различных управлений концерна. Кроме того, председателей ревизионных комиссий наших предприятий время от времени мы ротируем — отправляем в состав аналогичных структур на другие предприятия, чтобы они свежим глазом могли оценить складывающуюся там ситуацию, изучить, как коллеги решают проблемные или спорные вопросы. Но недостаток ревизионных комиссий в том, что они функционируют не в полную силу. Согласно уставу и закону об акционерных обществах ревизионная комиссия — это контролирующий орган со своим планом проверок. По итогам года комиссия должна проверить финансовую отчетность и дать наблюдательному совету, которому подчиняется напрямую, заключение. Но сегодня работа ревизионной комиссии, по большому счету, сводится к тому, что она проводит проверки только по непроизводительным расходам. Ее работу хотелось бы усилить. Одна из главных проблем заключается, по-моему, в том, что сейчас в состав этого органа входят, как правило, работники своего же предприятия, что вызывает порой вопросы насчет объективности.

Поэтому отдельным пунктом готовящегося локального нормативного акта регламентируется работа и ревизионных комиссий. Ведь это реальный инструмент корпоративного управления для наших наблюдательных советов, которые представляют интересы собственника. Кроме того, мы будем развивать ревизионные комиссии и как один из элементов структуры владельческого надзора. При этом больший упор сделаем на внутренний аудит. Ведь специалисты управления оценки рисков концерна смотрят в основном работу самих предприятий, хотя знаем, что проблемные вопросы есть и в учрежденных ими структурах. Например, в прошлом году мы хорошо поработали в этом направлении с Гомельским химическим заводом — с его дочерними предприятиями, а также с «Белшиной». Благодаря этому мы видим, что есть проблемы и с субъектами товаропроводящей сети. Поэтому в создаваемый документ мы закладываем нормы о том, что будем иметь право проверять работу и проводить аудит системы эффективности внутреннего контроля как самих предприятий, так и их «дочек», в том числе находящихся за рубежом. 

  

— Можно ли говорить о том, что одни предприятия нефтехимического профиля больше подвержены рискам, другие — меньше?

— Это было бы некорректно. Например, к ситуации с «грязной» нефтью никто не был готов, а ведь под удар попали многие предприятия нефтяной отрасли. Вероятность того, что произойдет какое-то негативное событие, и должны просчитывать рисковики. Пример брать нам есть с кого. Все стандарты по риск-менеджменту пришли с Запада. А начиналось все просто: чтобы уменьшить вознаграждение страховых компаний, предприятия нанимали людей, которые оценивали риски деятельности; чем лучше работала служба по оценке и управлению рисками, тем меньше было страховое вознаграждение, подлежащее выплате страховой компании. Профессионалы риск-ориентированной системы внутреннего контроля знают: дешевле выстроить такую эффективную систему внутреннего контроля, в том числе управления рисками, чем потом, например, выводить предприятие из банкротства.

Несмотря на то, что у кого-то деятельность больше представлена за границей, у кого-то нет субъектов, а кто-то просто работает контрагентом — то есть у всех разные рисковые составляющие, по сути, мы все находимся в одном правовом и экономическом поле. И даже у небольшого предприятия, которое не реализует масштабные инвестиционные проекты, есть свои риски. Ему, например, важно удержаться на плаву и не потерять заказчиков.

— Встречается ли в практике идеальная модель, когда руководитель, риск-менеджеры учли все риски, перестраховались по всем позициям и предприятие, допустим, за год не понесло никаких потерь?

— Если нет рисков, то нет и целей у предприятия. И наоборот. В идеале необходимо создавать бизнес-модель, которая учитывает и оптимистичный план, и пессимистичный. Например, при защите бизнес-планов в концерне руководители отражают в документах все эти вопросы. Ведь прогнозирование возможных сценариев развития — это та же оценка рисков, и у каждой организации свои инструменты. Здесь вопрос, скорее, в управляемости: кто из руководителей больше подготовлен, лучше понимает, по какому пути идет предприятие, насколько он готов к тому, что какой-то негативный момент наступит, и как поступит в этой ситуации, чтобы минимизировать риски.

Но следует еще помнить, что риски — это изменяющееся состояние. Поэтому карту рисков надо периодически пересматривать. Ведь, как правило, одни риски уходят, другие появляются. Если предприятие развивается, то и система рисков тоже. 

Службы внутреннего аудита создаются для того, чтобы руководитель имел объективную информацию о том, насколько созданная им система управления рисками и внутреннего контроля позволяет получать запланированные результаты с минимальными потерями. Многие кредитно-финансовые, страховые учреждения, биржи считают наличие риск-ориентированной системы внутреннего контроля большим плюсом при рассмотрении вопросов кредитования, инвестирования, страхования. Это хорошее реноме предприятия, это его имидж. 

Недавно мы принимали участие в совещании в Министерстве финансов Республики Беларусь, куда были приглашены представители всех государственных органов. Речь шла о модернизации государственного финансового контроля, в том числе об усилении корпоративного управления, владельческого надзора. Кроме того, речь также велась о выстраивании риск-ориентированной системы внутреннего контроля и об усилении деятельности внутреннего аудита. Мы видим, что концерн «Белнефтехим» в тренде, он движется в правильном направлении. Понимаем, что процесс выстраивания такой системы может занять не один год. Но в данной работе нам помогают наши предприятия. Мы работаем в тесной связи с ними: постоянно получаем от них ответную реакцию на запросы, вопросы, предложения — действуем сообща, формируя эффективную риск-ориентированную модель управления.

 

ФОТО Дарья Хачирашвили

 

Самое интересное в белорусской нефтехимии всегда на нашем Telegram-канале. Присоединяйтесь!

 

 

Белнефтехим Управление оценки рисков Хвойницкий Карта рисков
05 Августа 2019
1103
Рейтинг: 4