Стратегия прорыва — в интервью с председателем концерна «Белнефтехим» Ильей Иканом

В 2025 году нефтехимическая отрасль нашей страны сумела не только адаптироваться к новым реалиям, но и заложить основу для технологического лидерства в предстоящей пятилетке. Председатель концерна «Белнефтехим», член Совета Республики Национального собрания Республики Беларусь Илья Икан подчеркивает: «У нас все получается и получится!»

— Илья Валерьевич, 2025 год стал для отрасли и лично для вас, нового руководителя, периодом серьезных испытаний. Пришлось одновременно управлять текущими процессами, развивать адаптивность отечественной нефтехимии и мобилизовывать команду на решение новых стратегических задач. На что в этой сложной работе вы ориентировались в первую очередь? Какие показатели стали главными маркерами успеха?

— Вы правы, это был год высокой ответственности и консолидации для всей белорусской нефтехимии. Мы с самого начала понимали, что ключ — в системной трансформации: от логистики и цифровизации до энергоэффективности и кадровой политики. И результаты нашей общей работы уже видны.

Прежде всего возьмем фундамент — добычу и переработку. Благодаря инновационным методам работы с трудноизвлекаемыми запасами «Белоруснефть» впервые за долгое время преодолела планку в 2 миллиона тонн нефти за год. Для месторождений IV стадии разработки — это прорывной результат.

Мозырский НПЗ и «Нафтан» по сравнению с прошлым годом увеличили глубину переработки. Кроме того, оба предприятия начали перерабатывать давальческую нефть, поступающую из Российской Федерации. Для деловых партнеров созданы взаимовыгодные условия. Нефтепродукты поступают обратно в Россию, что-то продается на экспортных рынках.

Но для нас важно не только количество, но и качество, переход к продукции более высоких технологических переделов. Здесь два ключевых маркера: доля экспорта высокотехнологичной нефтехимии приблизилась к 25%, а удельный вес инновационных товаров в портфеле превысил 45%. Это подтверждает, что мы не просто сохраняем позиции, а выводим отрасль на новый технологический уровень.

Кроме того, предприятия химического профиля не только нарастили выпуск импортозамещающей продукции, но и освоили новые виды, например, минеральных удобрений, расширяя линейку предложений для сельского хозяйства, в первую очередь для отечественных аграриев.

И, конечно, важнейшим маркером стала устойчивость. В условиях меняющейся внешнеэкономической конъюнктуры мы оперативно перестроили логистику, углубили кооперацию с партнерами из дружественных стран, продолжили активно внедрять импортозамещающие решения.   

Подводя итоги 2025 года, могу констатировать: наша нефтехимическая отрасль имеет четкие перспективы и высокий потенциал для дальнейшего развития. В целом эффективность вышла на траекторию роста.

— Работа в условиях санкционного давления остается реальностью. С какими, возможно, неочевидными сложностями пришлось столкнуться в 2025 году в логистике, расчетах, поставках сырья? Какие решения сработали лучше всего?

— Это уже привычный вызов. Мы давно адаптируемся к ограничениям со стороны США, Канады, ряда других стран и знаем, что невозможно предусмотреть все. Санкции — это не просто списки, а сложный механизм со множеством скрытых нюансов, которые могут проявиться неожиданно на любом участке работы.

Поэтому наша ключевая задача — действовать на опережение. Мы выстроили систему постоянного мониторинга новых решений недружественных стран и мгновенного анализа их потенциального влияния на каждое предприятие. Именно эта превентивная работа позволяет нам избегать самых серьезных неочевидных рисков — будь то внезапные сложности с платежами через третьи страны, изменение правил транзита или блокировка поставок критически важного оборудования.

В результате совместных усилий мы не просто смягчили негативный эффект, а в корне перестроили многие процессы. Наиболее эффективными оказались решения по глубокой диверсификации логистических маршрутов и созданию устойчивых альтернативных цепочек поставок сырья и комплектующих с партнерами из дружественных стран. Кроме того, мы активно внедряем собственные инженерные и IT-решения, что снижает критическую зависимость от иностранных технологий. Эта комплексная работа и есть гарантия стабильности нефтехимического комплекса в текущих условиях.

— В прежние времена модернизация чаще всего опиралась на готовые зарубежные решения. Как в условиях тотального импортозамещения выглядит сотрудничество с отечественной наукой? 

— Ситуация кардинально изменилась. Сегодня это не просто сотрудничество, а стратегическое партнерство, и интерес к нему с обеих сторон огромен. Мы совместно формируем будущее отрасли через конкретные проекты, исследовательские инициативы и подготовку кадров.

Наши предприятия сейчас следуют такому принципу: каждая серьезная инновация должна иметь глубоко проработанное научно-техническое обоснование. Внедрять ради внедрения — не наш путь. Задача в том, чтобы результаты фундаментальных и прикладных исследований превращались в конкретные технологии, повышающие эффективность и конкурентоспособность производства.

— Один из глобальных ответов на вызовы — диверсификация. Какие шаги в 2025 году были предприняты для увеличения доли продукции с высокой добавленной стоимостью в общем экспортном портфеле? Какие нишевые продукты и где показали наиболее динамичный рост?

— Наша стратегия диверсификации работает на двух уровнях: географическом и продуктовом. Несмотря на сохраняющиеся ограничения, экспорт предприятий белорусской нефтехимической отрасли сегодня охватывает 47 стран.

Безусловно, такие традиционные рынки, как Россия и государства — члены ЕАЭС, остаются фундаментально важными. Однако ключевой тренд года — активное и успешное освоение новых направлений. Мы целенаправленно наращиваем присутствие в странах дальней дуги, Африки и Латинской Америки, где видим значительный потенциал для нашей продукции.

Например, «Гродно Азот» выводит свои азотные удобрения на такие сложные и конкурентные рынки, как Бразилия, Мексика и Кот-д`Ивуар. Гомельский химический завод расширил географию поставок NPK-удобрений за счет Армении, Грузии, Молдовы и Мексики, а также нарастив объемы в Турцию и тоже в Кот-д`Ивуар.

Наша шинная продукция теперь представлена на рынках Бангладеш, Венесуэлы и ЮАР. Более того, мы завершаем работу по организации поставок грузовых шин в Камерун — первая партия уже запланирована к отправке.

Каждая такая точка на карте — не просто новый контракт, а подтверждение конкурентоспособности наших технологий и качества продукции.

— Какие основные задачи ставите перед концерном и предприятиями на 2026 год? На каких рынках и с какими продуктами планируется обеспечить основной рост?

— Стратегия на 2026 год строится на взаимосвязанных основах: глубокой переработке сырья и диверсификации сбыта. Главный производственный приоритет — наращивание выпуска продуктов нефтехимии. Это одновременно решит две задачи: укрепит внутренний рынок, замещая импорт, и создаст мощный фундамент для экспортного роста.

Во внешней торговле мы сосредоточимся на сбалансированной работе по нескольким направлениям. Первое — удержание и развитие ключевых рынков. Прежде всего это, как мы уже говорили, РФ. Кроме того, постараемся по максимуму использовать потенциал общего рынка ЕАЭС и восстановить присутствие в других странах СНГ.

Второе — это консолидация на новых перспективных направлениях. Надо закреплять успех на быстрорастущих рынках Юго-Восточной Азии и Африки, а также наращивать поставки, особенно минеральных удобрений, за океан.

Третье направление подразумевает поиск новых точек роста внешнеэкономической деятельности. Мы плотно работаем с МИДом и белорусскими посольствами по всему миру, поэтому рассчитываем, что и в этой сфере покажем в 2026 году достойные результаты.

— Управление отраслью — это и управление знаниями. Как в системе концерна решается задача сохранения уникальных компетенций и технологической экспертизы? Какие программы подготовки, развития, поддержки молодых специалистов вы считаете основополагающими?

— Это ключевой для нас вопрос. Сегодня в системе концерна трудится более 70 тысяч человек, и каждый год на предприятия отрасли приходит около 650 выпускников вузов, лицеев, колледжей. Наша задача — не просто принять молодых людей на работу, а создать условия, в которых они захотят связать свою карьеру с нефтехимией на десятилетия вперед.

Мы отчетливо видим вызовы: общую демографическую ситуацию, конкуренцию с другими секторами экономики за умы и энергию молодежи. Поэтому наш подход заключается в том, чтобы действовать не разовыми акциями, а выстраивать комплексную экосистему развития кадров.

В ее основе — мотивация и условия. Мы целенаправленно повышаем привлекательность работы в отрасли через конкурентоспособную зарплату, решение жилищных вопросов, создание современных условий труда и обеспечение социальных гарантий.

Немаловажную роль играет поддержка на первых порах, ведь приход на предприятие — самый уязвимый момент. Мы усиливаем институт наставничества, помогаем в адаптации. Молодой специалист должен сразу почувствовать себя частью команды. В этом, кстати, помогает и вовлеченность в общественную работу через советы молодых работников, БРСМ, Белорусский союз женщин, «Белую Русь».

Кроме того, мы инвестируем в постоянное обучение — от семинаров и тренингов до получения смежных профессий. Важнейший элемент — система кадрового резерва и банки данных одаренной молодежи. Это делается для того, чтобы человек ясно видел траекторию своего профессионального и карьерного роста внутри отрасли.

Особая роль отводится системной работе с образованием. Мы не просто «заказываем» кадры, а активно формируем образовательную среду. Представители наших предприятий, руководители участвуют в разработке стандартов и учебных программ. Яркий пример — создаваемый в настоящее время совместно с БГТУ Центр компетенций «Химические, биофармацевтические и лесоинженерные технологии». Это площадка, где теория встретится с практикой еще до выхода студента на производство. Только так мы можем сохранить преемственность уникальных знаний и подготовить современных специалистов.

— Какой вы видите белорусскую нефтехимическую отрасль в новой пятилетке? Какие новые продукты или технологические уклады могут к 2030 году стать ее визитной карточкой?

— Наш план на новую пятилетку — переход от модернизации к технологическому лидерству в ключевых сегментах. Мы должны быть готовы создавать не просто отдельные продукты, а целые новые производственно-технологические уклады, которые станут основой для следующих десятилетий.

По поручению Главы государства перед нефтехимическим комплексом поставлена амбициозная и конкретная цель: к 2030 году освоить выпуск не менее 40 принципиально новых видов продукции. Речь идет в том числе о таких продуктах глубокой переработки, как полипропилен, хлорат натрия, перекись водорода, новые формы нитрата аммония и другие. Их освоение — это тройной эффект: мы полностью закрываем критические потребности внутреннего рынка, радикально повышаем степень локализации и создаем мощный экспортный портфель.

Именно поэтому, думаю, к 2030 году визитной карточкой отрасли должны стать не отдельные товары, а сама способность создавать замкнутые технологические цепочки полного цикла — от сырья до высокомаржинальной продукции с уникальными свойствами.  

Все наши программы развития пересмотрены, прошли жесткое ранжирование по приоритетам и теперь четко нацелены на реальные, измеримые результаты. Ключевые ориентиры — поддержание существующих мощностей и их безопасность, повышение энергоэффективности и, что особенно важно, востребованность нашей продукции на рынке.

В современных условиях мы руководствуемся принципом: эффективность превыше всего. Это означает концентрацию ресурсов там, где будет максимальная отдача.

— Руководство такой многогранной и сложной отраслью — огромная ответственность. Какой личный принцип или правило помогает принимать верные решения?

— Нефтехимия — это точная наука, здесь нет места интуитивному управленческому подходу. Поэтому основа всегда — данные, моделирование, экспертные расчеты. Тем более, как вы знаете, по первому высшему образованию я экономист. Но окончательное «да» или «нет» всегда требует «человеческой» проверки: насколько команда, которой предстоит это решение реализовывать, понимает его, верит в него и готова нести за результат ответственность. Если между холодным расчетом и энергией команды возникает резонанс, решение будет правильным.

Огромное спасибо всей команде концерна «Белнефтехим» и коллективам наших предприятий за активную работу и креативную позицию в 2025 году. Уверен, и в 2026-м мы со всеми задачами справимся!

ФОТО Елизавета Лукашун, Ольга Королькова, предоставлены ОАО «Белшина»