Триада стандартов управления проектами в строительстве

О ключевых аспектах системы управления проектами в Беларуси нам рассказала начальник инспекции Госстройнадзора по г. Минску Ирина Колесникова. Она — эксперт с уникальным опытом: преподаватель программы переподготовки «Управление проектами в строительстве», автор государственного и профессионального стандартов по управлению инвестиционными проектами в строительстве, соавтор образовательного стандарта, разработчик учебных комплексов для ведущих вузов страны по дисциплине «Управление проектами», ранее — сертифицированный менеджер программ проектов IRMA Level B.

РАССТАВИТЬ ТОЧКИ НАД «І»

Инвестиционные строительные проекты в Беларуси становятся более масштабными, комплексными и динамичными. Их реализация требует синхронной работы большого количества участников, действующих в условиях ограниченных сроков, высокой цены ошибок и пристального внимания контрольных и надзорных органов. В таких реалиях руководитель проекта (РП) уже не может быть лишь координатором или диспетчером, чьи функции сводятся к оформлению переписки или наблюдению за ходом выполнения работ. Ирина Колесникова подчеркивает, что сегодня, когда институциональные изменения, цифровизация и проектные ограничения в строительстве требуют иных управленческих подходов, особенно важно ответить на вопросы: «Каков в Беларуси реальный статус РП в строительстве?», «Кто он — координатор, администратор, организатор или полноправный управленец, способный нести ответственность за весь жизненный цикл проекта?», «Можно ли утверждать, что роль РП эволюционировала от вспомогательной административной функции до самостоятельной профессии?».

— Руководитель проекта — не должность, а профессия. Пришло время это признать, — констатирует Ирина Колесникова.

Сложная архитектура взаимодействия участников строительного процесса порождает риски, которые невозможно отследить или устранить без четкой и гибкой системы управления. В типичном проекте сегодня можно выделить несколько сопряженных задач.

1. Многослойная структура субподрядов. Крупные строительные организации все чаще работают по схеме, где генеральный подрядчик не выполняет все работы самостоятельно, а координирует десятки и сотни субподрядчиков. При этом их реестр постоянно обновляется, возникают пересечения по графикам, зонам работ и ответственности. Стоит отметить, что практика заключения прямых договоров с большим количеством подрядчиков (без привлечения генподрядчика) в Минске практикуется и крупнейшими заказчиками.
2. Параллельное проектирование и строительство. Практика «ускоренного строительства» (fast track) приводит к тому, что проектирование и экспертиза проекта идут одновременно со строительством, что требует мгновенного реагирования на изменения, перерасчет объемов, перенастройку графиков. Без четкого управления это может привести к коллапсу на стройплощадке.
3. Цифровизация взаимодействия. Использование BIM-моделей, общих сред данных, систем календарно-сетевого планирования и контроля исполнения требует, чтобы кто-то не только обеспечивал их наличие, но и внедрял их в процессы, управлял ими, принимал решения на их основе. Этим кем-то и становится РП.
4. Международный контекст: несмотря на приоритетное использование отечественных строительных материалов, техники, оборудования, в Беларуси широко применяются и их импортные аналоги, а также привлекаются иностранные подрядчики. Более того, белорусские строительные компании успешно реализуют проекты за рубежом. Это накладывает дополнительные требования к документообороту, нормативной совместимости, управлению валютными и логистическими рисками.

— На фоне этого руководитель проекта — единственная фигура, способная обеспечить горизонтальную связь между всеми вертикалями проекта: технической, финансовой, правовой, регуляторной, логистической и эксплуатационной. Иначе проект может превратиться в хаос с множеством «мини-начальников» по разным направлениям, но без целостной управленческой логики, — подчеркивает Ирина Колесникова. — Более того, РП не просто координирует отдельные процессы, а управляет целевой функцией проекта — реализацией запланированного в заданные сроки, с определенным бюджетом и с требуемым уровнем качества. Его роль сродни дирижеру, который не играет на каждом инструменте, а задает темп и динамику, определяет акценты, а главное — целостность всего произведения. 

ТРИАДА СТАНДАРТОВ

За последние годы в стране разработаны нормативные правовые акты, а в отдельных организациях внедрены внутренние регламенты управления проектами, появились специализированные подразделения — офисы управления проектами (PMO), утверждены подходы к управлению стоимостью, сроками, рисками. Однако центральная фигура этой системы — РП — по-прежнему балансирует между ролями координатора и диспетчера до стратегического управленца.

Возникает закономерный вопрос: обладает ли руководитель проекта полноправным статусом, закрепленным не только де-юре, но и де-факто?

Это невозможно без:

• профессиональной подготовки — специализированных знаний в управлении проектами, включая владение стандартами управления проектами, навыками управления сроками, качеством, стоимостью, рисками, изменениями, коммуникациями и др.;
• полномочий — формального закрепления права принимать решения, распределять ресурсы, утверждать графики, выносить рекомендации и приостанавливать работы при наличии нарушений;
• признания статуса — нормативного, должностного, институционального. Пока РП не является субъектом в нормативных актах и системе ответственности, его возможности остаются ограниченными.

Для оценки того, насколько эти составляющие реализованы в отрасли, необходимо проанализировать исторический путь развития института руководителя проекта. При этом нельзя не напомнить известную триаду стандартов.

Триада стандартов по управлению инвестиционными проектами в строительстве

Первые попытки внедрения проектного управления в Беларуси имели выраженную административную природу. Руководитель проекта часто воспринимался как технический координатор, выполняющий роль «прокладки» между проектировщиками, заказчиком, генподрядчиком и надзорными органами. В его обязанности входили контроль сроков и согласований, составление отчетности, сопровождение документации и переговоров.

— Но при этом РП не имел полномочий управлять ресурсами, влиять на ключевые решения, бюджет или выбор контрагентов. Его роль была зафиксирована только в постановлении Министерства труда Республики Беларусь от 30 декабря 1999 года № 159 «Об утверждении выпуска 1 Единого квалификационного справочника должностей служащих (ЕКСД) «Должности служащих для всех видов деятельности». В этом документе с 1 августа 2012 года введена новая, межотраслевая, должность «Руководитель проекта». Однако требования к его должностным обязанностям и умениям не содержат отраслевую специфику и не совсем полно отражают необходимые компетенции, — рассказывает Ирина Колесникова.

Следующим шагом стало появление специальности переподготовки руководящих работников и специалистов с высшим образованием именно для строительной отрасли в развитие первичной межотраслевой должности «Руководитель проекта». Так, специальность переподготовки 1-70 06 71 «Управление проектами в строительстве» с присвоением квалификации «руководитель проекта в строительстве» появляется в Общегосударственном классификаторе Республики Беларусь ОКРБ 011-2009 «Специальности и квалификации», утвержденном постановлением Министерства образования Республики Беларусь от 2 июня 2009 года № 36. Этот документ становится одним из столпов триады стандартов по управлению проектами.

Справочно. В связи с изменением ОКРБ 011 теперь это специальность переподготовки 9-09-0732-01 «Управление проектами в строительстве», квалификация «Руководитель проекта».

Далее последовало введение в действие с 1 декабря 2018 года госстандарта СТБ 2529-2018 «Строительство. Управление инвестиционными проектами. Основные положения». Впервые проектное управление было определено как система процессов, а не только как организационная надстройка. Руководитель проекта получил описательные характеристики: цели его работы связаны с результативностью и эффективностью, ответственность охватывает не только контроль, но и управление всеми ограничениями проекта, вводится понятие жизненного цикла проекта и уточняется необходимость его координации на всех стадиях.

Завершающим элементом триады стал профессиональный стандарт «Управление инвестиционными проектами», утвержденный постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 29 декабря 2023 года № 57 и вступивший в действие 1 апреля 2024 года.

— Обобщенные трудовые функции и трудовые действия РП описаны в жесткой корреляции с международным стандартом PMBoK PMI (Свод знаний по управлению проектами Института по управлению проектами) и национальным — СТБ 2529. Конечно, хотелось бы видеть более прикладной документ с расширенными и конкретизированными трудовыми функциями РП с максимальной привязкой к действующему законодательству Республики Беларусь. Но современная трактовка стандарта обусловлена, к сожалению, объективными причинами, — констатирует Ирина Колесникова.

НА ПУТИ К ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ СООБЩЕСТВУ

На данном этапе развитие проектного управления невозможно без признания профессии руководителя проекта и создания для него устойчивой профессиональной среды.

— В законодательной и нормативной правовой базе Республики Беларусь уже сделаны значимые шаги в этих направлениях. Однако для того, чтобы институт управления проектами в строительстве действительно заработал, необходим следующий качественный этап — консолидация профессионального сообщества, налаживание обратной связи с отраслью и устойчивого канала диалога с государственным регулятором, — считает Ирина Колесникова. — Одной из ключевых задач вижу создание, например, Ассоциации управления проектами в строительстве. Такая структура могла бы аккумулировать лучшие отечественные и международные практики, систематизировать накопленный опыт, способствовать стандартизации методик, а главное — выступать платформой для выработки и адаптации прикладных методических рекомендаций.

По мнению эксперта, в этих процессах важно участие широкой группы заинтересованных сторон: заказчиков, инженерных организаций, подрядчиков, проектировщиков, поставщиков оборудования, учреждений образования, надзорных органов. Таким образом можно будет совместно не только формировать актуальные методики и стандарты, но и выносить предложения по адаптации существующего законодательства, включая изменения в главный строительный нормативный правовой акт — Кодекс. Ирина Колесникова подчеркивает, что в условиях устойчивой коммуникации между профессионалами и государством возможно формирование условий, при которых руководитель проекта перестанет быть «администратором», «диспетчером» или «прокладкой», а станет подлинным управляющим с формальными полномочиями, профессиональной ответственностью и институциональным признанием.

ЗАЛОГ УСПЕХА

Принципы проектного управления Беларусь внедряет с середины 2000-х. Особую роль в популяризации этого подхода сыграла строительная отрасль, которая тогда была на волне масштабной модернизации производственных мощностей и создания уникальных инфраструктурных объектов. Проработку и внедрение современных методов управления Минстройархитектуры Беларуси поручило РУП «Белстройцентр». В 2009 году десять сотрудников этой организации прошли обучение и получили международные сертификаты управляющих проектами IPMA Level C в Международной ассоциации управления проектами (IPMA). Сегодня многие из них успешно реализовали свой потенциал, достигли профессиональных высот.

Один из них — заместитель председателя Минского горисполкома Александр Черников:

— Формирование института руководителя проекта — логичный шаг для повышения эффективности строительной отрасли и снижения рисков. В Беларуси для этого уже создана основа: существует базовое регулирование, работают образовательные программы и курсы переподготовки. Сформирован кадровый резерв, и рынок труда, полагаю, насыщен такими специалистами. Теперь ключевая задача — грамотно интегрировать методологию управления проектами в действующие строительные нормы. Эти принципы должны помогать в работе, а не создавать лишние сложности. Успех внедрения данной системы в любой организации зависит от одного решающего фактора: все участники процесса должны на практике ощутить ее пользу. И здесь необходима личная инициатива руководителя, поскольку именно от него зависит эффективность любых внутренних изменений. 

По словам Александра Черникова, сегодня, когда страна уверенно стала на путь реализации инновационных и инвестиционных строительных проектов, крайне важно развивать проектный менеджмент и привлекать таких специалистов в экономику. И это должен быть не исполнитель административных функций, а лидер команды, ответственный за результат в целом. Более того, необходимо активизировать открытое взаимодействие и синергию между всеми прямыми и косвенными участниками строительного процесса. 

За этим — будущее строительной отрасли, а значит, и технологического суверенитета страны. Без современных подходов к организации строительного процесса невозможны ни реализация стратегических инвестиционных проектов, ни модернизация нефтехимической инфраструктуры, ни возведение социальных объектов.

ФОТО Елена Казловская, Кирилл Дробышевский, открытые источники