ЛЕСТНИЦА УСПЕХА. Легко ли построить карьеру в «Белоруснефти»?

Достойная заработная плата, удобный график работы, возможности карьерного роста и развития, а также масштабные и интересные задачи составляют мотивационный топ при выборе работы соискателем. Работодатель также с каждым годом совершенствует критерии подбора персонала. Составляются карты мотиваторов, по которым определяются ценности и лояльность, создаются модели поведения соискателя...

На примере РУП «Белоруснефть-Минскоблнефтепродукт» проведем анализ ожиданий нанимателя и результатов работы на динамично развивающемся направлении деятельности.

Заместитель директора по розничной торговле Сергей Кирелюк.

— Сергей Сергеевич, всего за три года вами пройден путь от начальника отдела общественного питания до заместителя директора по розничной торговле. Как вам это удалось?

— Уже на первом собеседовании с представительной комиссией РУП «Белоруснефть-Минскоблнефтепродукт» прозвучало много непростых вопросов. Стало понятно: если сфера общественного питания была для меня не новой, то ее специфика на большом количестве объектов — неизвестна. Тем важнее было понимание стратегии дальнейшей работы, взаимодействия с коллективом, реальных механизмов развития услуг.

К моменту появления в компании у меня уже был необходимый опыт работы, в том числе в частном бизнесе. Был опыт как с точки зрения профессиональной самоорганизации, так и в организации мероприятий высокого уровня. Формировалась собственная философия: для достижения результата надо не только корректировать процессы, но и оценивать фронт работы масштабно. Это касается как организации личного рабочего времени, так и работы всего коллектива, за который отвечаешь. И все это при условии постоянного профессионального роста.

В отделе общественного питания к моменту моего прихода работало всего четыре человека, а сегодня — уже девять специалистов, отвечающих за различные направления деятельности.

— Удалось попасть в нужное время в нужное место?

— Так и есть. В это же время начинала работу служба развития общественного питания в центральном аппарате «Белоруснефти», формировалась стратегия развития. Общественное питание поэтапно становилось одним из драйверов роста финансовых результатов, в том числе для каждого из подразделений.

«Минскоблнефтепродукт» по праву позиционирует себя одним из лидеров в системе нефтепродуктообеспечения объединения, отсюда и механизм выстраивания целей. Движение должно быть только по восходящей.

Сейчас в ведении предприятия находятся 80 объектов розничной торговли, в том числе два — полного цикла. Уже в процессе работы участвовал в формировании команды, в организации собственного производства в наших кафе: в «Развилке» и на АЗС № 74. Тогда же возникла идея начать именно на этих объектах производство продукции шоковой заморозки. Это уникальный опыт для нас: анализируем и регулируем затраты, выходим на уровень маржинальности поставщиков готовой продукции, которую предлагаем внутри сети «Белоруснефть». Здесь важно было изначально определить масштабы работы при максимальной загрузке производственных мощностей с поэтапной сертификацией готовой продукции и расширением ее ассортимента.

— Что дальше способствовало продвижению по карьерной лестнице?

— Мы подошли к этапу, когда важна была взаимная увязка розничной торговли и общественного питания как с точки зрения требований нормативной правовой базы, так и с точки зрения ведения торговли. Возникла задача синергии двух направлений, благодаря которой мы вышли на более высокие результаты, чем те, которые могли бы получить, если бы развивали розницу и общепит раздельно.

Способствовало и то, что в этот период мы принимали участие в международных конкурсах профмастерства, в республиканских мероприятиях различного уровня. При этом стремились к тому, чтобы работать с продукцией, которая была бы интересна для реализации в сети АЗС. Интересным стал опыт ведения выездной торговли, оказания услуг кейтеринга. Все это выдвигало требования и к уровню профессионализма персонала, и к уровню нашей технической подготовки.

— Как проходят рабочие будни заместителя директора, авторитета хватает?

— Планируем по неделям. Понедельник — традиционный день постановки и отслеживания этапов выполнения задач в рамках совещания с руководителями отделов и служб. Важно общее понимание происходящего, ведь реализацию продукции необходимо увязывать со всеми текущими процессами работы автозаправочного комплекса. Это порядок в санитарной комнате, отношение оператора к посетителю, доставка нефтепродуктов на АЗС, реализация продукции, бизнес-процессы.

Наиболее сложная и многогранная работа с коллективом, в том числе с руководителями. Именно от правильности постановки задачи, от понимания необходимых целей зависит их доведение до исполнителей, а также здоровая обстановка на объектах и в целом на предприятии. Координация работы и взаимодействие сотрудников становятся сейчас решающими. Руководитель не должен замыкаться на своем подразделении, обязан коммуницировать как по горизонтали, так и по вертикали для выработки порой нестандартных решений сложных задач.

Здесь без личного контакта не обойтись, значит, в постоянном графике — непосредственное посещение АЗС. И малозначимых среди них нет. К тому же руководителям и сотрудникам всегда полезно услышать стороннюю оценку для поддержания общекорпоративного реноме. На месте можно быстро исправить любой недочет или отметить позитивный пример, чтобы положительный опыт могли применить на других объектах.

— На заместителя директора ложится сразу несколько функций: топ-менеджер, коммерсант, маркетолог. Делегирование полномочий помогает?

— Помогают ответственность и профессионализм тех, кому эти полномочия делегируются. Важно не ошибиться в человеке, но сформулировать о нем мнение по ограниченному числу контактов непросто. Лучше всего характеризуют дела. Профессионал силен творческим напором и самоотдачей. Надо помочь исполнителю ощутить себя участником процесса, чтобы раскрыть сильные стороны личности. От этого выиграют исполнитель, его непосредственный руководитель и предприятие в целом.

— Не появляется желание создать свою команду?

— Мне повезло, что команда формировалась все три года работы в «Минскоблнефтепродукте». Люди, с которыми работал и работаю, высококомпетентные и в рамках команды дополняют друг друга.

Не всем предоставляется в жизни возможность сформировать команду с нуля. Гораздо чаще приходится интегрироваться в сложившийся коллектив, заявлять свои компетенции. Наверное, именно они помогли мне на первых порах работы здесь. Не было разделения работы на свою и чужую — это соответствовало сложившимся в коллективе традициям. Когда человек не только управляет процессами, но и берет на себя ответственность за них, тогда все складывается. Достижение результата по силам только команде единомышленников, что характерно для «Белоруснефти».

— Сколько времени уходит на самообучение?

— Достаточно много. Этот процесс не должен прекращаться. Самообразование в цифровой век происходит как автономно, так и параллельно с работой. Порой не замечаешь разницы. Важно поддерживать интерес с помощью специализированной и технической литературы, анализировать происходящие события. Мне было интересно увязать базу практического опыта, формирующуюся базу знаний в рамках «Минскоблнефтепродукта» с научными подходами. Наука всегда позитивно влияет на производственные процессы и дополняет их, дает обоснованную «огранку», а порой предостерегает от авантюризма.

Поэтому занимаюсь научно-исследовательской работой, пишу кандидатскую диссертацию на тему «Инструментарий устойчивого развития предприятий нефтепродуктообеспечения в условиях цифровой трансформации экономики».

— Легко ли построить карьеру в «Белоруснефти»?

— Однозначно, да. Компания дает возможность как молодым, так и уже достаточно состоявшимся специалистам не только развиваться с позиции горизонтальной ротации и возможности замещения на различных должностях, но и продвигаться по служебной лестнице. Все зависит от карьерных устремлений каждого, от желания выходить за рамки своих непосредственных обязанностей. В здоровом понимании, разумеется.

— Какие профессиональные ориентиры ставите в своей дальнейшей работе в «Белоруснефти»?

— Стратегия развития предприятия в рамках нефтепродуктообеспечения, розничной реализации нефтепродуктов и сопутствующих товаров предусматривает постоянную динамику. Чтобы соответствовать трендам компании, важно быть гибким и быстро реагировать на изменения. Все задачи развития розницы в сети АЗС «Белоруснефть» достижимы, но их решение требует постоянной работы над собой, с коллективом, взаимодействия с центральным аппаратом.

Директор РУП «Белоруснефть-Минскоблнефтепродукт» Анатолий Короткий.

— Заместитель директора по розничной торговле — это относительно новая должность в системе нефтепродуктообеспечения «Белоруснефти». Чем вызвана необходимость ее появления?

— Сейчас сложилась такая ситуация, что маржинальности реализации нефтепродуктов недостаточно для работы предприятий. Идея реализации сопутствующих товаров на АЗС появилась достаточно давно, хотя об организации общепита тогда не задумывались. В последующем пришло понимание, что в качестве объекта притяжения посетителей автозаправочная станция должна предлагать весь набор товаров и услуг. Это сейчас подтверждается финансовыми показателями от реализации «сопутки».

Именно с ростом объемов работ в этом направлении деятельности назрела необходимость разделить оптовую и розничную торговлю предприятия. Сейчас новому заместителю директора предстоит заниматься также поиском и освоением новых ниш в торговле.

Подбор кадров — тонкая работа. И если в топливном сегменте у нас отработаны все механизмы, то в розничной торговле все и всегда изменяется. На эту работу уходит больше времени, и она требует дополнительных усилий. К тому же у нас полноценное производство востребованной продукции, которую стараемся реализовывать по всей системе «Белоруснефти», даже с учетом логистики.

С заместителем по рознице нам определенно повезло. Требовался человек с опытом работы в общепите, в торговле, обладающий коммерческой хваткой. Сергей Кирелюк соответствует этим требованиям, как никто другой. Может, его рост по служебной лестнице оказался быстрым, но я этому только рад. Умение соответствовать требованиям времени открывает для него определенные перспективы.

— При выборе кандидатов на руководящие должности стараетесь подбирать кадры из своих или привлекаете внешних специалистов?

— Приоритет при подборе, конечно, отдается внутренним кадрам. Поступая к нам на должность ниже заявленной квалификации, человек проходит период адаптации, изучения специфики работы, «притирания» к коллективу. На пути становления он понимает свою роль и зачастую даже сам готов инициировать свое продвижение по карьерной лестнице.

Мы стремимся сами взращивать специалистов и руководителей, и время показывает, что такая стратегия себя оправдывает.

— Легко ли построить карьеру в «Минскоблнефтепродукте»?

— Безусловно. Приведу пример. Сейчас рассматриваются два кандидата на должность мастера АЗС. Оба с высшим образованием и проработали не более двух лет на должностях операторов. У нас, как правило, непосредственные руководители оценивают готовность работников и специалистов к карь­ерному росту и выдвигают кандидатуры на рассмотрение. Если это совпадает с желанием самого человека, то чаще всего такие инициативы поддерживаются. Есть примеры, когда с рабочих должностей в течение шести месяцев люди переводятся на уровень специалистов.

В «Минскоблнефтепродукте» и заместители директора, и главный бухгалтер прошли все ступени ­карьерной лестницы.

— Стимулируются ли обучение и повышение квалификации?

— Учиться надо всегда. Мы постоянно поддерживаем стремление к самосовершенствованию — это и повышение квалификации, и получение дополнительного образования.

— Какими человеческими качествами надо обладать, чтобы понравиться главному кадровику «Минскоблнефтепродукта» — Анатолию Короткому?

— Добросовестно относиться к выполнению своих обязанностей и активно участвовать в жизни предприятия, в спортивных и культурно-массовых мероприятиях. Человек не должен оставаться только инструментом выполнения обязанностей, он должен активно жить в рабочей среде.

Начальник управления розничного бизнеса РУП «Производственное объединение «Белоруснефть» Игорь Гречановский.

— Нетопливный сектор становится настолько значимым для предприятия, что выстраивается соответствующая вертикаль управления?

— Корректнее говорить о разделении бизнесов в системе «Белоруснефти» на розничный и оптовый. У каждого вида бизнеса свои законы и правила развития. Практика рынка показывает, что компании не стремятся к совмещению этих направлений. При этом заместитель директора по розничной торговле предприятия нефтепродуктообеспечения курирует топливную и нетопливную составляющие розничного бизнеса.

Необходимостью оставаться в тренде был продиктован шаг по усилению работы на розничном рынке, который «Белоруснефть» считает для себя приоритетным. При этом особые усилия будут направлены на развитие нетопливной составляющей розничного бизнеса.

— Какие основные критерии превалируют при подборе кадров в нетопливном сегменте?

— Я выделяю три критерия оценки. Первый — компетентность. Кандидат должен быть профессионалом в той области, в которой он планирует работать. Второй — инициативность. Человек должен не только уметь выполнять обязанности, но и хотеть этого, приносить что-то новое. Третий — порядочность и репутация, в большей степени это касается кандидатов, выдвигаемых внутри коллектива.

— Ставятся ли задачи по завоеванию определенного процента рынка ритейла или ограничиваетесь переориентацией на более прибыльную составляющую бизнеса сети?

— О завоевании позиций в республиканском ритейле пока речи не идет. Сейчас ставится задача максимизировать прибыль с каждого торгового объекта и поддержать основное направление деятельности — реализацию топлива. Для этого в том числе выстроена двусторонняя коммерческая вертикаль вплоть до руководителя АЗС. Он и создает объективный информационный поток с точек реализации — обратную связь. После внедрения стандартов и рекомендаций начальник АЗС оценивает их эффективность и результаты возвращает по восходящей. На основе собранных данных формируется общая картина целесообразности нововведений, и затем принимается логическое решение.

Предприятия нефтепродукто­обеспечения наделены определенной самостоятельностью в развитии торговли и видов сервиса на местах, в том числе в производстве и реализации собственной продукции. Задача коммерциализации этих процессов ложится на плечи заместителей руководителей по розничной торговле.

ФОТО Игорь Рубан, Виктория Анискевич-Клопоцкая