Поиск

Поток

ЛЕСТНИЦА УСПЕХА. Легко ли построить карьеру в «Белоруснефти»?

22 Января 2021
Игорь Рубан

Игорь Рубан

ведущий редактор

Достойная заработная плата, удобный график работы, возможности карьерного роста и развития, а также масштабные и интересные задачи составляют мотивационный топ при выборе работы соискателем. Работодатель также с каждым годом совершенствует критерии подбора персонала. Составляются карты мотиваторов, по которым определяются ценности и лояльность, создаются модели поведения соискателя...

На примере РУП «Белоруснефть-Минскоблнефтепродукт» проведем анализ ожиданий нанимателя и результатов работы на динамично развивающемся направлении деятельности.

Заместитель директора по розничной торговле РУП "Белоруснефть-Мінскоблнефтепродукт" Сергей Кирелюк

Заместитель директора по розничной торговле Сергей Кирелюк.

 

— Сергей Сергеевич, всего за три года вами пройден путь от начальника отдела общественного питания до заместителя директора по розничной торговле. Как вам это удалось?

— Уже на первом собеседовании с представительной комиссией РУП «Белоруснефть-Минскоблнефтепродукт» прозвучало много непростых вопросов. Стало понятно: если сфера общественного питания была для меня не новой, то ее специфика на большом количестве объектов — неизвестна. Тем важнее было понимание стратегии дальнейшей работы, взаимодействия с коллективом, реальных механизмов развития услуг.

К моменту появления в компании у меня уже был необходимый опыт работы, в том числе в частном бизнесе. Был опыт как с точки зрения профессиональной самоорганизации, так и в организации мероприятий высокого уровня. Формировалась собственная философия: для достижения результата надо не только корректировать процессы, но и оценивать фронт работы масштабно. Это касается как организации личного рабочего времени, так и работы всего коллектива, за который отвечаешь. И все это при условии постоянного профессионального роста.

В отделе общественного питания к моменту моего прихода работало всего четыре человека, а сегодня — уже девять специалистов, отвечающих за различные направления деятельности.

— Удалось попасть в нужное время в нужное место?

— Так и есть. В это же время начинала работу служба развития общественного питания в центральном аппарате «Белоруснефти», формировалась стратегия развития. Общественное питание поэтапно становилось одним из драйверов роста финансовых результатов, в том числе для каждого из подразделений.

цитата

«Минскоблнефтепродукт» по праву позиционирует себя одним из лидеров в системе нефтепродуктообеспечения объединения, отсюда и механизм выстраивания целей. Движение должно быть только по восходящей.

 

Сейчас в ведении предприятия находятся 80 объектов розничной торговли, в том числе два — полного цикла. Уже в процессе работы участвовал в формировании команды, в организации собственного производства в наших кафе: в «Развилке» и на АЗС № 74. Тогда же возникла идея начать именно на этих объектах производство продукции шоковой заморозки. Это уникальный опыт для нас: анализируем и регулируем затраты, выходим на уровень маржинальности поставщиков готовой продукции, которую предлагаем внутри сети «Белоруснефть». Здесь важно было изначально определить масштабы работы при максимальной загрузке производственных мощностей с поэтапной сертификацией готовой продукции и расширением ее ассортимента.

Расширение линейки продукции собственного производства — ведущее направление развития общественного питания сети «Белоруснефть» в 2021 году.
Расширение линейки продукции собственного производства — ведущее направление развития общественного питания сети «Белоруснефть» в 2021 году.

 

— Что дальше способствовало продвижению по карьерной лестнице?

— Мы подошли к этапу, когда важна была взаимная увязка розничной торговли и общественного питания как с точки зрения требований нормативной правовой базы, так и с точки зрения ведения торговли. Возникла задача синергии двух направлений, благодаря которой мы вышли на более высокие результаты, чем те, которые могли бы получить, если бы развивали розницу и общепит раздельно.

Способствовало и то, что в этот период мы принимали участие в международных конкурсах профмастерства, в республиканских мероприятиях различного уровня. При этом стремились к тому, чтобы работать с продукцией, которая была бы интересна для реализации в сети АЗС. Интересным стал опыт ведения выездной торговли, оказания услуг кейтеринга. Все это выдвигало требования и к уровню профессионализма персонала, и к уровню нашей технической подготовки.

— Как проходят рабочие будни заместителя директора, авторитета хватает?

— Планируем по неделям. Понедельник — традиционный день постановки и отслеживания этапов выполнения задач в рамках совещания с руководителями отделов и служб. Важно общее понимание происходящего, ведь реализацию продукции необходимо увязывать со всеми текущими процессами работы автозаправочного комплекса. Это порядок в санитарной комнате, отношение оператора к посетителю, доставка нефтепродуктов на АЗС, реализация продукции, бизнес-процессы.

цитата

Наиболее сложная и многогранная работа с коллективом, в том числе с руководителями. Именно от правильности постановки задачи, от понимания необходимых целей зависит их доведение до исполнителей, а также здоровая обстановка на объектах и в целом на предприятии. Координация работы и взаимодействие сотрудников становятся сейчас решающими. Руководитель не должен замыкаться на своем подразделении, обязан коммуницировать как по горизонтали, так и по вертикали для выработки порой нестандартных решений сложных задач.

Здесь без личного контакта не обойтись, значит, в постоянном графике — непосредственное посещение АЗС. И малозначимых среди них нет. К тому же руководителям и сотрудникам всегда полезно услышать стороннюю оценку для поддержания общекорпоративного реноме. На месте можно быстро исправить любой недочет или отметить позитивный пример, чтобы положительный опыт могли применить на других объектах.

Визит председателя концерна «Белнефтехим» Андрея Рыбакова в РУП «Белоруснефть-Минскоблнефтепродукт»
Визит председателя концерна «Белнефтехим» Андрея Рыбакова в РУП «Белоруснефть-Минскоблнефтепродукт»

 

— На заместителя директора ложится сразу несколько функций: топ-менеджер, коммерсант, маркетолог. Делегирование полномочий помогает?

— Помогают ответственность и профессионализм тех, кому эти полномочия делегируются. Важно не ошибиться в человеке, но сформулировать о нем мнение по ограниченному числу контактов непросто. Лучше всего характеризуют дела. Профессионал силен творческим напором и самоотдачей. Надо помочь исполнителю ощутить себя участником процесса, чтобы раскрыть сильные стороны личности. От этого выиграют исполнитель, его непосредственный руководитель и предприятие в целом.

— Не появляется желание создать свою команду?

— Мне повезло, что команда формировалась все три года работы в «Минскоблнефтепродукте». Люди, с которыми работал и работаю, высококомпетентные и в рамках команды дополняют друг друга.

Не всем предоставляется в жизни возможность сформировать команду с нуля. Гораздо чаще приходится интегрироваться в сложившийся коллектив, заявлять свои компетенции. Наверное, именно они помогли мне на первых порах работы здесь. Не было разделения работы на свою и чужую — это соответствовало сложившимся в коллективе традициям. Когда человек не только управляет процессами, но и берет на себя ответственность за них, тогда все складывается. Достижение результата по силам только команде единомышленников, что характерно для «Белоруснефти».

— Сколько времени уходит на самообучение?

— Достаточно много. Этот процесс не должен прекращаться. Самообразование в цифровой век происходит как автономно, так и параллельно с работой. Порой не замечаешь разницы. Важно поддерживать интерес с помощью специализированной и технической литературы, анализировать происходящие события. Мне было интересно увязать базу практического опыта, формирующуюся базу знаний в рамках «Минскоблнефтепродукта» с научными подходами. Наука всегда позитивно влияет на производственные процессы и дополняет их, дает обоснованную «огранку», а порой предостерегает от авантюризма.

Поэтому занимаюсь научно-исследовательской работой, пишу кандидатскую диссертацию на тему «Инструментарий устойчивого развития предприятий нефтепродуктообеспечения в условиях цифровой трансформации экономики».

— Легко ли построить карьеру в «Белоруснефти»?

— Однозначно, да. Компания дает возможность как молодым, так и уже достаточно состоявшимся специалистам не только развиваться с позиции горизонтальной ротации и возможности замещения на различных должностях, но и продвигаться по служебной лестнице. Все зависит от карьерных устремлений каждого, от желания выходить за рамки своих непосредственных обязанностей. В здоровом понимании, разумеется.

— Какие профессиональные ориентиры ставите в своей дальнейшей работе в «Белоруснефти»?

— Стратегия развития предприятия в рамках нефтепродуктообеспечения, розничной реализации нефтепродуктов и сопутствующих товаров предусматривает постоянную динамику. Чтобы соответствовать трендам компании, важно быть гибким и быстро реагировать на изменения. Все задачи развития розницы в сети АЗС «Белоруснефть» достижимы, но их решение требует постоянной работы над собой, с коллективом, взаимодействия с центральным аппаратом.

 

Директор РУП «Белоруснефть-Минскоблнефтепродукт» Анатолий Короткий.

Директор РУП «Белоруснефть-Минскоблнефтепродукт» Анатолий Короткий
Анатолий Короткий проводит анализ показателей

 

— Заместитель директора по розничной торговле — это относительно новая должность в системе нефтепродуктообеспечения «Белоруснефти». Чем вызвана необходимость ее появления?

— Сейчас сложилась такая ситуация, что маржинальности реализации нефтепродуктов недостаточно для работы предприятий. Идея реализации сопутствующих товаров на АЗС появилась достаточно давно, хотя об организации общепита тогда не задумывались. В последующем пришло понимание, что в качестве объекта притяжения посетителей автозаправочная станция должна предлагать весь набор товаров и услуг. Это сейчас подтверждается финансовыми показателями от реализации «сопутки».

Именно с ростом объемов работ в этом направлении деятельности назрела необходимость разделить оптовую и розничную торговлю предприятия. Сейчас новому заместителю директора предстоит заниматься также поиском и освоением новых ниш в торговле.

цитата

Подбор кадров — тонкая работа. И если в топливном сегменте у нас отработаны все механизмы, то в розничной торговле все и всегда изменяется. На эту работу уходит больше времени, и она требует дополнительных усилий. К тому же у нас полноценное производство востребованной продукции, которую стараемся реализовывать по всей системе «Белоруснефти», даже с учетом логистики.

С заместителем по рознице нам определенно повезло. Требовался человек с опытом работы в общепите, в торговле, обладающий коммерческой хваткой. Сергей Кирелюк соответствует этим требованиям, как никто другой. Может, его рост по служебной лестнице оказался быстрым, но я этому только рад. Умение соответствовать требованиям времени открывает для него определенные перспективы.

— При выборе кандидатов на руководящие должности стараетесь подбирать кадры из своих или привлекаете внешних специалистов?

— Приоритет при подборе, конечно, отдается внутренним кадрам. Поступая к нам на должность ниже заявленной квалификации, человек проходит период адаптации, изучения специфики работы, «притирания» к коллективу. На пути становления он понимает свою роль и зачастую даже сам готов инициировать свое продвижение по карьерной лестнице.

Мы стремимся сами взращивать специалистов и руководителей, и время показывает, что такая стратегия себя оправдывает.

— Легко ли построить карьеру в «Минскоблнефтепродукте»?

— Безусловно. Приведу пример. Сейчас рассматриваются два кандидата на должность мастера АЗС. Оба с высшим образованием и проработали не более двух лет на должностях операторов. У нас, как правило, непосредственные руководители оценивают готовность работников и специалистов к карь­ерному росту и выдвигают кандидатуры на рассмотрение. Если это совпадает с желанием самого человека, то чаще всего такие инициативы поддерживаются. Есть примеры, когда с рабочих должностей в течение шести месяцев люди переводятся на уровень специалистов.

В «Минскоблнефтепродукте» и заместители директора, и главный бухгалтер прошли все ступени ­карьерной лестницы.

— Стимулируются ли обучение и повышение квалификации?

— Учиться надо всегда. Мы постоянно поддерживаем стремление к самосовершенствованию — это и повышение квалификации, и получение дополнительного образования.

— Какими человеческими качествами надо обладать, чтобы понравиться главному кадровику «Минскоблнефтепродукта» — Анатолию Короткому?

— Добросовестно относиться к выполнению своих обязанностей и активно участвовать в жизни предприятия, в спортивных и культурно-массовых мероприятиях. Человек не должен оставаться только инструментом выполнения обязанностей, он должен активно жить в рабочей среде.

 

Начальник управления розничного бизнеса РУП «Производственное объединение «Белоруснефть» Игорь Гречановский.

 Начальник управления розничного бизнеса РУП «Производственное объединение «Белоруснефть» Игорь Гречановский

 

— Нетопливный сектор становится настолько значимым для предприятия, что выстраивается соответствующая вертикаль управления?

— Корректнее говорить о разделении бизнесов в системе «Белоруснефти» на розничный и оптовый. У каждого вида бизнеса свои законы и правила развития. Практика рынка показывает, что компании не стремятся к совмещению этих направлений. При этом заместитель директора по розничной торговле предприятия нефтепродуктообеспечения курирует топливную и нетопливную составляющие розничного бизнеса.

Необходимостью оставаться в тренде был продиктован шаг по усилению работы на розничном рынке, который «Белоруснефть» считает для себя приоритетным. При этом особые усилия будут направлены на развитие нетопливной составляющей розничного бизнеса.

— Какие основные критерии превалируют при подборе кадров в нетопливном сегменте?

цитата

— Я выделяю три критерия оценки. Первый — компетентность. Кандидат должен быть профессионалом в той области, в которой он планирует работать. Второй — инициативность. Человек должен не только уметь выполнять обязанности, но и хотеть этого, приносить что-то новое. Третий — порядочность и репутация, в большей степени это касается кандидатов, выдвигаемых внутри коллектива.

— Ставятся ли задачи по завоеванию определенного процента рынка ритейла или ограничиваетесь переориентацией на более прибыльную составляющую бизнеса сети?

— О завоевании позиций в республиканском ритейле пока речи не идет. Сейчас ставится задача максимизировать прибыль с каждого торгового объекта и поддержать основное направление деятельности — реализацию топлива. Для этого в том числе выстроена двусторонняя коммерческая вертикаль вплоть до руководителя АЗС. Он и создает объективный информационный поток с точек реализации — обратную связь. После внедрения стандартов и рекомендаций начальник АЗС оценивает их эффективность и результаты возвращает по восходящей. На основе собранных данных формируется общая картина целесообразности нововведений, и затем принимается логическое решение.

Предприятия нефтепродукто­обеспечения наделены определенной самостоятельностью в развитии торговли и видов сервиса на местах, в том числе в производстве и реализации собственной продукции. Задача коммерциализации этих процессов ложится на плечи заместителей руководителей по розничной торговле.

 

ФОТО Игорь Рубан, Виктория Анискевич-Клопоцкая

 

 

 

Белоруснефть-Минскоблнефтепродукт Анатолий Короткий Сергей Кирелюк Игорь Гречановский Карьера Кадровая работа Розничная торговля
22 Января 2021
1019
Рейтинг: 4