СПЛЕТАЯ В СЕТЬ ЦЕПОЧКУ ЦЕННОСТЕЙ

О составляющих движения к АЗС будущего

Бренд «Белоруснефть» устойчиво ассоциируется с надежностью и качеством, а также с высоким уровнем сервиса. Как он влияет на рентабельность работы АЗС, к чему ведет брендирование сервисов, рассказывает заместитель генерального директора по обеспечению углеводородным сырьем и реализации продукции РУП «Производственное объединение «Белоруснефть» Сергей КАМОРНИКОВ. Также он отвечает на вопросы: ожидать ли свежей выпечки на АЗС «Белоруснефть» и стал ли фуд-сервис драйвером № 1 в нетопливном сегменте услуг сети.

ПО ПУТИ МОДЕРНИЗАЦИИ

— Еще с 2005 года на «Белоруснефти» наметился тренд на развитие нетопливного сервиса. Тогда мы начали с 83 магазинов на автозаправочных станциях. Нетопливный бизнес с тех пор носит характер сопутствующего. Можно предположить, что рано или поздно он станет основным, а система нефтепродуктообеспечения будет называться системой сервиса или обслуживания. АЗС перестает быть местом, куда клиент приезжает только заправить автомобиль, и превращается в развитую эко-систему для удовлетворения широкого спектра потребностей.

Основной вектор развития направлен на расширение розничной торговли сопутствующими товарами. Начинали с консолидации и стандартизации нормативно-справочной информации, придания единообразия товарной номенклатуре. Следующим серьезным шагом стало внедрение категорийного менеджмента, когда на каждую категорию товаров и услуг, приносящую доход (кофе, безалкогольные напитки, алкоголь, масла и др.), назначался менеджер, который занимался развитием своего направления. А это изучение всего рынка и рынка конкретных брендов. Простой пример: 6—7 лет назад у нас было представлено в продаже до 80 разновидностей автомобильных масел. Сейчас их пять, но в объемах продаж и в валовом доходе мы выросли в этом сегменте в несколько раз.

Современные тенденции связаны в том числе с цифровизацией. Поэтому на данном этапе основной упор делаем на разработку системы автоматизации основных и вспомогательных бизнес-процессов розничной торговли: планирование продаж и прием товаров, расценка, печать ценников, заказ и контроль поставки товара, формирование планограмм для того, чтобы оператор мог расставить товар по сформированному алгоритму, а также своевременно направить заказ на поставку.

Сейчас реализуется пилотный проект смарт-мерчендайзинга в сети АЗС: на основе технологий нейронных сетей разрабатывается продукт, который позволяет в режиме реального времени оценивать соответствие выкладки товаров на полках утвержденным планограммам. Наряду с регулярной работой по управлению ассортиментом с периодичностью раз в полугодие проводится глобальный анализ покупательского спроса на товар для последующего увеличения либо уменьшения его присутствия на полках пропорционально востребованности. Эта работа ведется как на уровне категорий товаров, так и внутри определенной категории. Создается своеобразная конкурентная среда для товаров на полке, что вместе с автоматизированным контролем полноты и своевременности их поставки делает  взаимодействие с поставщиками более эффективным.

Сегодня в сети «Белоруснефть» на существующие 564 автозаправочные станции приходится практически 400 магазинов. В качестве ориентира на ближайшую перспективу рассматриваем число 450 — именно столько АЗС сети будет оборудовано современными торговыми площадями.

Доля сопутствующих товаров в формировании валового дохода всего рыночного бизнеса составляет уже более 16%. Таковы результаты первых семи месяцев 2020 года. Несмотря на сложную эпидемиологическую ситуацию, мы выросли и в валовом доходе, и в среднем чеке, и в выручке с квадратного метра. К сожалению, немного «просели» в реализации нефтепродуктов в силу снижения грузопотока, упала конверсия из-за сокращения пассажиропотока.

— Насколько модернизация и внедрение новых типов АЗС решают задачи по привлечению посетителей?

— Однозначно, решают. Например, под модернизацией мы понимаем переформатирование нашего объекта под стиль «Заўжды ЦIKАVA». Это все то же здание, большой перепланировки внутри не происходит, но по-другому установлено торговое оборудование, кофейный аппарат, все брендировано… И на некоторых объектах это сработало — привело к росту дохода и выручки от реализации сопутствующих товаров до 20%.

Полученные результаты убедили в действенности модернизации, и мы планируем в течение ближайших пяти лет разработать инвестиционную программу развития данного направления. Ведь темпа ввода новых объектов по 13—15 в год, который мы обеспечиваем сейчас, крайне недостаточно, чтобы оставаться в тренде. Поэтому планируем модернизировать 30—40 торговых залов ежегодно. Конечно, предварительно рассчитывается, насколько быстро окупятся затраты на модернизацию каждого объекта. При таком количестве это и менее затратно и осуществляется за месяц-полтора.

Не секрет, что приоритет будет отдаваться тем торговым точкам, где доходность выше.

КУДА ДВИЖЕТСЯ РИТЕЙЛ

— Нефтепродуктообеспечение для вас остается превалирующим видом деятельности, но и в сфере ритейла вы уже давно в белорусском топе. Как удается поддерживать баланс, особенно в столь непростой год?

— На нас, как и на всех игроков рынка, оказала влияние пандемия COVID-19. Самыми сложными были апрель и май, когда продажи топлива снизились практически на 20%, а на приграничных АЗС было десятикратное падение спроса. Коснулось это и общепита. И если в целом общепит в этом году «просел», то «Белоруснефти» удалось удержать рост на уровне 2%.

На рост продаж в нашем общепите значительное влияние оказывает реализация кофе. На этот год мы ставили себе цель продать 12 миллионов чашек, что считается высоким уровнем для стран постсоветского пространства. Здесь мы, конечно, уступаем Украине: по статистике у наших соседей общее потребление кофе на душу населения в 3-4 раза превышает белорусские показатели. Более того, там чуть ли не в каждом втором чеке есть кофе.

Второй показатель, по которому мы сейчас измеряем эффективность бизнеса сети, — количество реализованных чашек горячих напитков на одну тысячу литров проданного топлива. Именно этот конверсионный показатель стал одним из определяющих при оценке выбранных стратегий развития в столь непростой год.

В кофейной теме стратегия проста: суперавтомат, который может выдавать 50—100 чашек в час, и наличие выбора из нескольких десятков напитков разных объемов. Определяющим был также выбор кофейного бренда с мировым именем, который поставляет нам 100-процентную арабику. Завершающим штрихом считаем наличие кондитерской продукции к кофе. Сейчас мы не можем похвастаться свежей выпечкой собственного производства на всех АЗС. Тому есть ряд причин, в том числе нормативные требования к содержанию помещений и дополнительных площадей. Пока же свежая выпечка доступна только на АЗС, где есть кухня «от ножа» или кафетерий, а также практически на всех станциях, построенных в последние 4-5 лет.

— Внедрение автоматических АЗС на нынешнем этапе может стать оптимальным решением в обеспечении топливом и снижении затрат?

— Все просто. АЗС, которая продает только топливо, без дополнительного сервиса, — убыточна. Стоит задача модернизировать уже имеющиеся объекты. Рассматриваем возможность оснащения их вендинговыми аппаратами, чтобы реализовывать кофе, снеки, напитки. Пока нам не удалось подобрать работоспособное в наших климатических условиях оборудование в приемлемом ценовом сегменте. Изучаем возможность размещения почтоматов на всех АЗС.

В целом сервис доступности товаров и услуг на местах прорабатывается совместно с крупными игроками рынка. Зарегистрирован первый интернет-магазин на базе РУП «Белоруснефть-Гомельоблнефтепродукт». Совместно с onliner.by намерены развивать интернет-продажи, пока только промышленной продукции. Любой посетитель площадки, увидев необходимый товар, сможет узнать, на какой ближайшей АЗС он есть, либо заказать его доставку. Сейчас мы в процессе изучения механизмов взаимодействия с партнерами и клиентами для последующей их опробации и масштабирования.

В ближайшей перспективе планируем разработку собственного полноценного интернет-магазина по торговле сопутствующими товарами.

Задача нашего бренда — создавать для клиента цепочку ценностей от качества топлива до качества сопутствующей продукции и сервиса. Сейчас важно диверсифицировать бизнес, то есть при падении спроса на одном из направлений деятельности быстрым перестроением смещать акцент на другие товары или услуги. Сейчас мы ведем поиск видов бизнеса, которые в последующей увязке с государственной системой управления создадут устойчивую систему под единым брендом «Белоруснефть».

ПОД ЕДИНЫМ БРЕНДОМ

— Какова основная задача брендирования сервисов «Белоруснефти» и есть ли уже результаты?

— Это вполне в духе времени, когда под одним брендом объединяются зонтичные бренды: «Заўжды ЦIKАVA» — общепит, «Запраўка» — новая программа лояльности, Drive&Pay — программный продукт бесконтактной заправки, а также новое направление бизнеса электрозарядные станции Malanka.

Также мы выводим на рынок собственную торговую марку — FLAGMAN. Уже приступили к реализации моторного топлива, а зимой в сети появится стеклоомывающая жидкость. В дальнейшем планируем развивать торговую марку в категории непродовольственных товаров и реализовывать новые товары: антифризы, масла, ароматизаторы и др.

Брендирование помогает работать с целевой аудиторией по каждому направлению, особенно в социальных сетях. Не всегда клиенту, знакомому с «Белоруснефтью» по кофе и бургеру на АЗС, будет интересно знать об особенностях добычи нефти или развитии сети электрозарядок. Сейчас в социальных сетях есть отдельные странички наших известных кафе с освещением полного цикла производства и продукции авторской кухни. Любое их тематическое меню быстрее найдет своего почитателя через одноименный аккаунт.

Расширять эту линейку брендов пока не планируем. Вместе с тем постоянно мониторим рынок. Появится новый вид бизнеса, набирающий обороты и обретающий достойный спрос, тогда и введем еще один суббренд.

— Кафе с авторской кухней уже обрели значительное количество поклонников. Может, и им дать уникальные названия?

— Основная наша задача — развивать унифицированный сетевой бизнес. 80% ассортимента на АЗС должны быть единообразными, например в Гомеле, Глуске или Минске. А 20% мы оставляем на сохранение и развитие местного колорита. Что касается локационного нейминга, например «Заўжды ЦIKАVA. На Володько» (АЗС № 22 «Минскавтозаправка») или «Заўжды ЦIKАVA. На Хатаевича» (АЗС № 20 «Гомельоблнефтепродукт»), то, вполне возможно, он будет оценен посетителями и добавит узнаваемости. Все, что во благо маржинальности бизнеса, мы оперативно рассматриваем и внедряем.

ЕДА НАВЫНОС

— Кейтеринг от «Белоруснефти», еда навынос — это пробные шаги или системная работа?

— Все та же эпидемиологическая ситуация подтолкнула к развитию сервиса доставки готовой еды и продуктов питания. Для того чтобы попробовать себя в новом направлении, «Белоруснефть» заключила договоры с тремя службами доставки: Carte.by, Menu.by, Just-eat.by. Пока мы не увидели большого спроса на наш продукт в данном сегменте, но эту дорогу надо обязательно пройти. Надо сделать правильные выводы даже из отрицательного опыта. Выяснить, что конкретно не устраивает клиента: качество сервиса, ассортимент или стоимость услуги.

Уже первый опыт тестирования показал, что аутсорсинговые службы доставки не всегда справляются. Тогда возникает вопрос либо о формировании собственной службы доставки, либо об организации взаимодействия с другими игроками рынка. Не окунувшись в этот бизнес, мы не могли видеть проблемы и определить точки роста. Решили развивать данное направление. 

 Что касается кейтеринга, то на корпоративном уровне задачу по его развитию у нас не ставим. Хотя как форма ведения бизнеса, расширения круга клиентов с последующим информационным охватом цифровой аудитории кейтеринг приветствуется.

— Все любят свежую выпечку. Может, имеет смысл освоить и этот сегмент на топовых АЗС?

— Именно на топовых автозаправках мы попробуем это осуществить. Реализация кофе у нас растет, поэтому свежий круассан к нему будет кстати. Есть отдельные сдерживающие моменты, но эта тема во всем мире рентабельная, значит, и нам имеет смысл решать задачу с учетом местных реалий.

ДРАЙВЕРЫ И ОРИЕНТИРЫ

— В целом фуд-сервис стал для сети АЗС «Белоруснефть» драйвером № 1 в нетопливном сегменте?

— К этому мы стремимся, хотя от реализации сопутствующих товаров пока получаем больше дохода, нежели от фуд-сервиса. Если брать всю нетопливную группу, то соотношение в пользу «сопутки» примерно 70/30. И наша задача — увеличить долю общепита в этом цифровом балансе. Вместе с тем традиционно в фуд-сервисе преобладает фаст-фуд. К примеру, доля хот-догов в доходах составляет 50% от всего фастфуда на АЗС. Пока у нас для реализации предлагается только три вида сосисок. А ведь выбор можно значительно расширить, что ожидаемо повлечет рост спроса.

Пока фуд-сервис не стал драйвером № 1, но по потенциалу, темпам прироста его доли в валовом доходе можно утверждать, что он постепенно набирает обороты и уверенно наращивает свой общий нетопливный сегмент.

— Ребрендинг системы лояльности и изменение ее условий решили свои задачи, или наметился спад клиентской активности?

— Пока об итогах говорить рано. Был длительный переходный период, связанный с заменой пластиковых карт. Но для нас это огромный опыт в части работы с потребностями клиента. Программа построена на новой автоматизированной платформе с применением BIG-data, позволяющей обрабатывать клиентский опыт, то есть все, что клиент покупал, как и когда он покупал. Это позволяет анализировать потребности наших клиентов и вырабатывать для них персонифицированные предложения через купоны, PUSH-уведомления. Программа анализирует и профиль клиента в соцсетях, если он привяжет его к своему аккаунту программы лояльности.

Для нас данная платформа в какой-то степени революционная, мы никогда так плотно не проводили эксперименты с BIG-data. От того, как мы сумеем воспользоваться этим инструментом, будет зависеть последующий успех.

ФОТО Виктория Анискевич-Клопоцкая, Екатерина Блашко