То время было не для робких, требовало решительности. И прежде всего от специалистов, которые взялись построить крепкую, единую сбытовую систему «Белоруснефти», готовую не просто выйти на розничный рынок нефтепродуктов страны, а закрепиться на нем и стать лидером. Получилось Я считаю, что за это время произошло становление, — характеризует прошедший этап заместитель генерального директора по обеспечению углеводородным сырьем и реализации продукции предприятия «Белоруснефть» Сергей Каморников. — Становление действительно современной прогрессивной системы нефтепродуктообеспечения. До 2005 года действовали разрозненно, децентрализовано и неэффективно, на мой взгляд. И если вспомнить, в каком состоянии приходили к нам предприятия, становится понятно, что мы поступили правильно. Упустили бы тогда хотя бы пару лет и, как таковой единой, сильной государственной сбытовой структуры не получилось бы. Считается, что история не имеет сослагательного наклонения. И тем не менее с позиций нынешнего времени специалисты берутся строить предположения по поводу «а если бы не приняли решения формировать единую систему». По их мнению, автозаправки и нефтебазы областных организаций сбытового направления страны могли выкупить коммерческие компании. Тем более что, по сути, многие из предприятий, торгующих автомобильным топливом, находились на грани банкротства. Сегодня же «Белоруснефть» создала централизованную, хорошо сбалансированную, управляемую систему нефтепродуктообеспечения. Не зря говорят: то, что сделано вовремя и решительно, обязательно приводит к успеху. В 2005 году начался новый этап развития компании «Белоруснефть» — в ее структуру вошли государственные предприятия сбытовой сферы концерна «Белнефтехим». С этого момента в ответе за развитие товаропроводящей сети, обеспечение нефтепродуктами всего народнохозяйственного комплекса Беларуси были не только концерн и предприятия нефтепродуктообеспечения, но и объединение. Создание государственной фирменной сети автозаправочных станций происходило не с чистого листа. Предшествовал восьмилетний период работы предприятия белорусских нефтяников на розничном рынке автомобильного топлива. Новое направление деятельности развивало производственное управление «Нефтепродукт», организованное в объединении в октябре 1997 года. Спустя два месяца, в декабре, в Речице построили первую АЗС под брендом «Белоруснефть». С этого объекта и началось формирование самой крупной в стране сети автозаправочных комплексов. Именно в те годы родилось выражение «от скважины до АЗС» (хотя тогда это были скорее бензоколонки). Объединение вышло на замкнутый цикл производства: от поисков, разведки углеводородов до реализации продуктов их переработки. Если на первом этапе продажа нефтепродуктов ограничивалась лишь Гомельской областью, то к 2003-му филиалы работали уже в Бресте, Гродно, Могилеве, Минской области и Минске. В это же время начинает развиваться еще одно направление — реализация сжиженного автомобильного газа, который нужно было еще и продвигать. Постепенно за предложением последовал спрос, началось строительство автогазозаправочных станций. Постоянный контроль качества топлива, количество и разнообразие сопутствующих услуг, экологическая безопасность, современный сервис и дизайн выгодно выделяли автозаправочные станции «Белоруснефти» среди конкурентов еще на начальном этапе развития сбытовой сферы.
Выросли
— Сегодня мы имеем централизованную, хорошо сбалансированную, управляемую систему нефтепродуктообеспечения, — дает свою оценку Сергей Каморников. — Считаю, что она вполне современная, динамично развивающаяся. Это подтверждает и количественное сравнение нынешнего положения дел с ситуацией десятилетней давности. 400 АЗС в 2005 году и 551 — 10 лет спустя — цифры действительно красноречивые. Прирост — на 150 автозаправочных станций. Статистика по автогазозаправкам еще внушительнее: 2005 год — 39 АГЗС, 2015 — 240. Количество магазинов и кафе при АЗС выросло более чем в 3,5 раза — со 131 до 475. Розничная фирменная сеть под брендом «Белоруснефть», несмотря на то, что остается крупнейшей в стране, продолжает расширяться. В ее составе автозаправочные станции разного типа — многофункциональные автосервисные торговые комплексы и мини-наливные терминалы, многотопливные, автогазозаправки и электрозаправки, передвижные и работающие от альтернативных источников энергии. — У нас произошел ускоренный рост и построение современной сети АЗС, — анализирует итоги десятилетия Сергей Каморников. — Мы смогли внедрить единые стандарты, типовые проекты строительства и реконструкции АЗС, создали единый формат. Сеть стала более узнаваема. Не говоря о том, что теперь мы используем современные системы автоматизации, в том числе и мониторинга нефтепродуктов. Кстати, по итогам 2014 года система мониторинга позволяет ставить на учет более 4 млн л запасов нефтепродуктов. Это свидетельствует о том, что работа по созданию фирменной сбытовой сети отражается и на ее финансовых результатах. — 10 лет назад мы только говорили о таком понятии, как рекуперация паров, о других технических изменениях, — продолжает Сергей Сергеевич. — Сегодня это норма жизни, никого этим не удивишь. И, как само собой разумеющееся, теперь на всех АЗС, на всех топливораздаточных колонках эти системы давно установлены. Относительно построения сети все, что было сделано, — это огромный шаг, который позволил нам завоевать 2/3 рынка страны. А ведь в 2005-м у нас было в лучшем случае 45% рынка. Так что мы сделали большой шаг вперед.Оптимизировались
Всю сбытовую систему объединения «Белоруснефть» можно разделить на две части — розничный бизнес и оптовый. Иначе говоря — АЗС и нефтебазы. И если при анализе работы сети автозаправочных станций речь идет об ускоренном росте, увеличении количества заправок, то относительно нефтебаз происходит обратный процесс. «Белоруснефть» идет по пути оптимизации складов хранения нефтепродуктов — их сокращения. И если на старте было 45 нефтебаз, то сейчас объединение приближается к цифре 30. Это тоже часть программы по модернизации нефтебазового хозяйства, которая подразумевает, прежде всего, реконструкцию и создание современных объектов. Обновление направлено на минимизацию человеческого фактора, на автоматизацию всех процессов, внедрение новых технических решений, которые влекут за собой перестройку и таких глобальных понятий, как транспортная логистика или управление базами, и более утилитарных — замену оборудования. Например, внедрение нижнего налива. Соответственно, использование такого метода заполнения цистерн тянет за собой и модернизацию бензовозного парка. Эта работа также идет централизованно на основе концепции перспективного развития дочерних предприятий, которая принята в 2011 году. Заместитель генерального директора по обеспечению углеводородным сырьем и реализации продукции предприятия «Белоруснефть» восстанавливает ход событий: — Концепция позволила оценить объем предстоящих работ, обобщить подходы, принять единые стандарты и дальше уже двигаться, выполняя по их. Среди достижений в этой области можно назвать Мозырскую и Новополоцкую нефтебазы. Получились действительно современные объекты. Да, во время реконструкции мы уделяли им особое внимание. Это наши стратегические пункты, которые продуктопроводами соединены с НПЗ. Сегодня две эти базы переваливают почти 700 тыс. т светлых нефтепродуктов (практически четверть от всего потребления в стране). Но самое главное, что продуктопровод — это экономическая выгода, оперативность и стабильность поставок топлива. В объединении посчитали и решили, что продуктопроводы будут проложены и дальше. С этой темой в объединении «Белоруснефть» связывают выход на новый уровень в организации поставок нефтепродуктов на внутренний рынок. В планах строительство двух ниток. Витебская-Минская области: Новополоцк (ОАО «Нафтан»)—Крулевщизна—Фаниполь и связка Гомельского, Брестского и частично Гродненского регионов: Мозырь—Бернады—Волковыск. И если второй продуктопровод — это перспективы и ожидания, то первый уже начали строить. Конечно, такая перестройка затронет и бензовозный парк дочерних предприятий — его уменьшение. Кроме этого, одновременно со строительством магистрали Новополоцк—Фаниполь реконструируется нефтебазовое хозяйство в Фаниполе и Крулевщизне. Проект по строительству продуктопровода получается масштабным и комплексным. А если сюда добавить перспективу по трубопроводу Мозырь—Бернады—Прилуки, то на выходе и результат будет солидный. Продуктопроводами окажутся связаны все области (кроме Могилевской). Конечно, десять лет назад об этом, пожалуй, даже не говорили.Новый формат
Речь идет и о новой системе управления. Ее основные отличия — централизация и единая типовая организационная структура. — В 2005 году во всех предприятиях по нефтепродуктообеспечению были филиалы, каждый из которых имел право юридического лица, возможность и распоряжаться финансами, и вести самостоятельную деятельность, — уточняет Сергей Каморников. — Их было 18 в составе 10-ти наших предприятий. Сегодня мы о филиалах давно забыли, у нас этого звена нет. К тому же теперь внедрена единая типовая оргструктура. Раньше у каждой «дочки» существовала собственная система, разные службы, названия, подчиненность. И соответственно, когда принимались какие-то решения, стандарты, то, по сути, на первом этапе мы даже не знали какая служба на том или ином предприятии будет их исполнять. Формирование единой оргструктуры позволило выстроить тесную связь со службами центрального аппарата. Без эффективной системы управления коллективом, в котором сегодня трудятся более 12 тыс. человек, можно просто не получить стабильные финансовые, экономические результаты. Также мы внедрили стандарты предприятия по учету нефтепродуктов, по приему, отпуску топлива, обслуживанию на АЗС — всего около 100 таких единых правил и норм. Все эти документально закрепленные требования не стоит рассматривать как некую бюрократию. Это, скорее, свод ясных, понятных регламентов, которые не вызывают разночтений. В объединении считают, что без четких правил невозможно вести бизнес, двигаться вперед.Дополнительная нагрузка
Именно так рассматривали торговлю товарами нетопливной группы 10 лет назад, не говоря уже об услугах по уходу за автомобилем. Особого дохода от этого бизнеса тогда не ожидали. Как дело, на котором можно заработать, его никто не воспринимал. Во главу угла ставилось топливо — оно давало прибыль. Сегодня все кардинально изменилось. Источником солидного дохода стали сопутствующие товары и услуги. Несколько цифр: в 2005 году было 86 магазинов и 45 кафе при АЗС сети «Белоруснефть», в 2015 г. — более 328 магазинов и 147 кафе. Выручка от реализации нетопливного ассортимента в 2005-м составляла менее 1%, сегодня — около 5%. А по прибыли с 2,3% поднялись до 30%. — Постепенно набираем обороты, — Сергей Каморников считает сопутствующий бизнес одним из главных в развитии сбытовой сети. — Для нас это стратегически очень важно, ибо все, что касается экономики реализации нефтепродуктов подпадает, как и 10 лет назад, под сферу государственного регулирования. Дело в том, что государство четко определяет уровень оптовых, розничных цен, и таким образом регулирует нашу маржу (в общерыночной терминологии — разница между ценой и себестоимостью, аналог понятия прибыль). И если 10 лет назад мы по реализации нефтепродуктов имели маржу до 30%, то сегодня максимум 10%. Влиять на этот процесс мы не можем. А в сопутствующем бизнесе у нас есть инструмент, который позволяет нам зарабатывать независимо от каких-то внешних воздействий. Получается, что АЗС стало местом, где не только продают топливо. Это уже нечто большее — это комфорт путешественника и водителя с полным набором услуг.Лояльность
Это понятие в лексиконе сотрудников компании «Белоруснефть» появилось не так уж давно. А применительно к бренду — пару лет назад. Слово «лояльность», пришедшее к нам с французского, означает верность. Проще говоря, этим термином называют приверженность потребителей какой-либо торговой марке, их привычку (правда, обоснованную, мотивированную) покупать один и тот же товар или пользоваться одной и той же услугой, невзирая на их стоимость. Это с точки зрения потребителей. Относительно же организации, предприятия, компании — это корректное, благонадежное отношение к клиентам. Так вот, о лояльности бренду, по словам Сергея Каморникова «мы не 5 лет назад, ни тем более 10 не задумывались. А теперь ежегодно отслеживаем, насколько клиент лоялен к нашему бренду и будем еще чаще проводить различные акции, направленные именно на привлечение покупателей». Для того, чтобы на всех этапах сотрудники работали на общую идею, в системе нефтепродуктообеспечения «Белоруснефти» регулярно проводят обучение персонала. — У нас была налажена система обучения операторов, мастеров АЗС, — Сергей Сергеевич сверяется с планом семинаров. — Сегодня мы выстраиваем схему учебы инженерно-технических работников, и прежде всего тех служб, которые зарабатывают деньги. Имеются в виду подразделения оптовой и розничной торговли нефтепродуктами и обслуживания корпоративных клиентов, которые, кстати, сегодня в нашей структуре составляют практически 60%. С 2014 года регулярно проводятся специальные курсы, семинары, тренинги. В качестве педагогов приглашают представителей бизнес-школ. Специалистов и заместителей директоров обучают менеджменту, маркетингу и управлению предприятием. А для анализа ситуации на АЗС, оценки фактов без посредников руководители сбытовой сферы периодически становятся работниками заправок, участвуя в акции «Менеджмент лицом к лицу с клиентом». Такой метод является одновременно и учебным курсом. Впрочем, все мероприятия в сфере нефтепродуктообеспечения можно рассматривать как работу по привлечению покупателей — программу лояльности «Заправляйся выгодно!», продвижение нового вида бензина, брендового топлива BN-92, многочисленные рекламные игры. Открытость и доступность 24 часа в сутки — основная идея работы с клиентом. Чтобы постоянно быть на связи с потребителями, работает колл-центр. На это же рассчитан еще один проект — официальные странички ПО «Белоруснефть» в социальных сетях — ВКонтакте и Facebook, где по несколько раз в день выкладываются новости, информация об акциях, постоянно идет обсуждение на форумах. Количество подписчиков постоянно растет. То, что лояльность компании находит отклик, подтверждается также различными призами и наградами. Главные из них премии потребительского признания. Фирменная сеть АЗС признана победителем национального конкурса «Бренд года», дважды удостоена знака «Народная марка». Однако, по мнению руководства сбытового направления, несмотря на такие изменения, произошедшие за 10 лет, еще многое предстоит сделать. И прежде всего в программе лояльности «Заправляйся выгодно!». В ближайшее время предстоит ее своеобразная реконструкция — переход на бонусную систему, более подвижную по предоставлению различных скидок. Но даже в существующем виде программа работает, дает эффект и пользуется спросом. Если на старте было около 20 тыс. клиентов, сегодня уже более 100 тыс. постоянных пользователей программы. — Из нерешенных вопросов, а точнее, из того, где нам не удается качественно повысить уровень сервиса, остается общепит, — Сергей Каморников называет это больной темой. — Мы пока не можем предложить клиенту полноценное питание на АЗС. Да, такие объекты есть, но их единицы. Это связано в том числе и с неразвитостью рынка этих услуг в стране. Например, ни одна фирма не берет на себя обязательства по обеспечению всей нашей сети теми же полуфабрикатами. В лучшем случае могут организовать поставки в какой-то отдельный регион. А мы хотим сделать единое меню, создать единые подходы к системе общепита на наших АЗС. И тем не менее начинать с чего-то надо. Поэтому планируем построить пока несколько ресторанов быстрого питания в Гомеле. В целом же в системе розничных продаж, если на начальном этапе шел количественный рост услуг — их набор, то сегодня идет работа по повышению их качества и уровня обслуживания клиентов, сервиса. Лояльность выражается не только через многочисленные акции, рекламные игры, бонусы, программу «Заправляйся выгодно!», внимательное отношение персонала автозаправочных станций к клиентам, но и через нестандартные предложения. Таким стал новый проект Belarus N, в котором АЗС под брендом «Белоруснефть» станут отправными пунктами туристических маршрутов по известным и еще неизведанным уголкам нашей страны. Как видим, за прошедшее время изменилась сама бизнес-идея АЗС — произошел переход от продажи топлива к продаже альтернативных товаров и услуг. Поиск идей, методов, вариантов работы с клиентами продолжается. Первые 10 лет, которые считаются периодом становления, пройдены. Однако развитие не закончено. Виктория ЛАЗЮК, фото Вячеслава Суходольского и Виктории Анискевич-Клопоцкой
