НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

Тема номера: аутсорсинг

Большинство белорусских компаний работает в условиях высокой конкуренции, что требует снижения издержек при сохранении высокого качества продукции и услуг. Впрочем, за новыми возможностями далеко ходить не надо — производственный аутсорсинг уже получил широкое распространение во всем мире. Первым среди предприятий концерна «Белнефтехим» активно практиковать вывод на аутсорсинг ряда производственных процессов стало ОАО «Гродно Азот». В декабре 2012 года собственную жизнь начал «АзотСтрой». В 2013 году на аутсорсинг были выведены цеха антикоррозийных покрытий, автотранспортный, железнодорожный и энергоремонтно-монтажный, ремонтно-строительные участки, станция технического обслуживания, некоторые объекты соцсферы. Так появились еще четыре самостоятельных предприятия — «АзотСпецТранс», «Азот Рем Строй», «Азотмонтажремстрой», «АзотСервис». В том же году от ОАО «СветлогорскХимволокно» отделилось ремонтно-строительно-монтажное управление, а в РУП «ПО «Белоруснефть» оптимизированы функции охраны объектов и уборки помещений. В 2014-м еще 11 вспомогательных подразделений были зарегистрированы как новые юрлица, а функции трех — переданы специализированным организациям. К процессу вывода на аутсорсинг непрофильных активов и вспомогательных производств присоединились ОАО «Могилевхимволокно», ОАО «Нафтан» и ОАО «Гомельский химический завод». В 2015 году были созданы УП «Химтранс», УП «АзотХимФортис», ГП «Белоруснефть-Транс», ГП «Белоруснефть-Нефтехимпроект», УП «Нафтан-Спецтранс». После соответствующей проработки связанных с этим процессом рисков всего за 2013—2015 годы из вспомогательных подразделений предприятий концерна «Белнефтехим» было образовано 22 юридических лица, функции девяти структурных подразделений переданы специализированным организациям. В первом полугодии 2016 года ОАО «Гомельский химический завод» передало функции ремонтно-строительного цеха УП «Ремонтхиммонтаж». Руководители головных предприятий подчеркивают, что процесс вывода обусловлен необходимостью повышения производительности труда, снижения себестоимости продукции, концентрации менеджмента на основной деятельности. Через несколько лет работы статистические данные засвидетельствовали уменьшение операционных затрат, повышение надежности и гибкости в производстве. Логично предположить, что возможности аутсорсинга будут использоваться и расширяться до той степени, пока это будет выгодно обеим сторонам процесса.

О том, как на практике запускался аутсорсинг

Рассказывают директор ООО «АзотТамилаСервис» Людмила БУЛЫЧЁВА, и.о. директора УП «АзотХимФортис» Виталий КОВАЛЁВ, директор УП «Азотмонтажремстрой» Александр ГУЧЕК и директор УП «АзотСервис» Алексей ПУЗНЯНСКИЙ и директор РСУП «Азот Рем Строй» Олег ПЕТРОВИЧ. — В чем причина перехода структурных подразделений на аутсорсинг? Людмила Булычёва (Л.Б.): ООО «АзотТамилаСервис» было создано для повышения эффективности основного производства ОАО «Гродно Азот». Работа началась в августе 2014 года. Основной вид нашей деятельности — это услуги по уборке производственных, бытовых и служебных помещений. Виталий Ковалёв (В.К.): Причины выхода на аутсорсинг цеха химических продуктов и цеха товаров народного потребления вместе с управлением состояли, в частности, в необходимости совершенствования производственно-хозяйственной деятельности этих подразделений. Александр Гучек (А.Г.): Структурное подразделение переводили на аутсорсинг для организации более производительной работы. Олег Петрович (О.П.): Причиной послужило выведение непрофильного актива из состава «Гродно Азота». Аутсорсинг начался именно с цеха антикоррозийных покрытий и ремонтно-строительных работ, так как, на мой взгляд, он для этого был более приспособлен. Нужно признать, что, возможно, мы были в лучшей ситуации, поскольку на предприятии имелась своя строительная техника. К тому же мне довелось встречаться с руководителями аналогичных структур, вышедших на аутсорсинг, изучать опыт их работы. — Сколько времени потребовалось для того, чтобы организовать самостоятельную работу? Был ли использован аналогичный опыт в этом процессе? Л.Б.: Самостоятельная деятельность предприятия началась с первых дней его существования. Разобраться в организационном процессе, ведении и оформлении необходимой документации нам ощутимо помогли работники ОАО «Гродно Азот» и других ЧУП, ранее выведенных на аутсорсинг. Аналогичного опыта работы не было в создании именно такого предприятия, чьи работники рассредоточены по разным структурным подразделениям ОАО «Гродно Азот» и филиала «Завод «Химволокно». В.К.: Необходимость действовать самостоятельно возникла с момента создания УП «АзотХимФортис». Тем не менее аттестацию рабочих мест, предоставление государственной статистической, а также бухгалтерской отчетности у нас курируют службы ОАО «Гродно Азот». Наша деятельность началась недавно, поэтому пока сложно говорить о полноценной самостоятельной работе УП «АзотХимФортис». Опыт других аутсорсинговых организаций ОАО «Гродно Азот» используется нами в малой степени, поскольку деятельность УП «АзотХимФортис» специфична и включает в себя производство и реализацию, а не оказание услуг, как у других выведенных на аутсорсинг организаций. А.Г.: Для создания УП «Азотмонтажремстрой» на базе РСМУ была проведена большая подготовительная работа. Она заключалась в разработке бизнес-плана, проекта устава. Были подготовлены проекты договоров, организован механизм передачи материалов и имущества, составлен перечень имущества, предназначенного для выкупа и аренды. Подготовительная работа заняла около пяти месяцев. Аналогичного опыта у организации не было. Алексей Пузнянский (А.П.): Сервисное унитарное предприятие «АзотСервис» существует как самостоятельная коммерческая организация с января 2014 года и объединяет подразделения, входившие в социальную сферу ОАО «Гродно Азот». Самостоятельная работа предприятия была организована в течение первого полугодия 2014 года. Аналогичный опыт не использовался, поскольку «АзотСервис» был выведен на аутсорсинг одним из первых в системе концерна «Белнефтехим. О.П.: Перед тем как приступить к самостоятельной реорганизации предприятия, состоялись неоднократные встречи с руководством перешедших на аутсорсинг компаний из России. Одним из примеров для нас явилась российская компания «Акрон». Был составлен план-график с конкретными задачами и сроками для различных служб завода. Потребовалось около шести месяцев для выделения обособленного предприятия и организации его самостоятельной работы.  — Когда стало очевидно, что аутсорсинг привел к более эффективной работе? Насколько расширилась сфера деятельности? Л.Б.: В первые полгода много времени и энергии занимали организационные вопросы, затем все более или менее утряслось, и работа пошла в штатном режиме. Уже через год был освоен новый вид услуг для населения и юридических лиц по чистке ковров и мягкой мебели. Мы пытаемся расширить сферу деятельности, оказывая услуги по уборке другим предприятиям. Виталий Ковалёв: Сегодня сложно оценить эффективность аутсорсинга для УП «АзотХимФортис». Можно лишь сказать, что незначительные проблемы производства товаров народного потребления с точки зрения большого предприятия стали приоритетными направлениями работы УП «АзотХимФортис». Следует также отметить, что много внимания уделяется вопросам формирования потребительского спроса на товары УП «АзотХимФортис» и продвижения их на рынок. Расширение сферы деятельности УП «АзотХимФортис» произошло за счет торговли двуокисью углерода жидкой и азотной кислотой. Александр Гучек: С первых месяцев работы стало понятно, что предприятие становится самостоятельным субъектом хозяйствования. Появилось больше возможностей для своевременного обеспечения материалом, инструментом и специальной оснасткой. Используемая в работе специальная техника предприятия позволяет эффективно выполнять строительно-монтажные работы. Наряду с ремонтом, модернизацией и строительством объектов предприятия мы освоили и новые виды работ: ремонт крупногабаритного емкостного оборудования, футеровочные работы и антикоррозийную защиту строительных конструкций зданий и сооружений А.П.: Эффективность работы «АзотСервис» проявилась уже в течение 2014 года. Во-первых, у предприятия возросла возможность сосредоточиться на выполнении своих первоочередных задач; во-вторых, появилась большая гибкость в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений в работе с поставщиками и потребителями продукции; в-третьих, ускорилась работа в приобретении ресурсов и навыков, эффективном использовании всех видов ресурсов. Несмотря на ярко выраженную социальную направленность, ведется постоянная работа по повышению эффективности хозяйствования: увеличению объема оказываемых услуг, в первую очередь нематеринской компании («на сторону»), с одной стороны, и снижению затрат — с другой. Если за январь—декабрь 2014 года удельный вес услуг нематеринской компании составлял 33,6% в общем объеме выручки от реализации, за январь—декабрь 2015-го — 38%, то за январь—август 2016 года удельный вес выручки «на сторону» составил 46,5%. Например, на реализацию санаторно-курортных услуг сегодня заключено около 100 договоров с российскими и белорусскими туроператорами (санаторий «Жемчужина»), а во время выхода на аутсорсинг был всего лишь один договор. О.П.: Сразу после формирования в самостоятельное предприятие стало очевидно, что это ведет к более эффективной работе. Уже за первый месяц работы мы получили прибыль. Как и все строители страны, мы работаем по единым строительным нормам и правилам, то есть по единым госрасценкам. В результате предприятие «Азот Рем Строй» самостоятельно зарабатывает деньги, имеет прибыль. На мой взгляд, руководство ОАО «Гродно Азот» вовремя приняло мудрое решение о переводе на аутсорсинг ремонтно-строительной структуры. Хорошо, что не побоялось изменений, сумело убедить людей и предусмотреть многие моменты. После этого аналогичные процессы стали проходить на многих предприятиях концерна. Это доказывает правильность принятых решений. И то, что РСУП «Азот Рем Строй» сегодня имеет хорошие экономические показатели, тоже говорит о верном направлении развития. — Какие моменты оказались самыми сложными, как с ними справлялись? Л.Б.: Самый сложный момент — это большое количество работников, которые не захотели трудиться на новом предприятии. В общей сложности за один день численность организации уменьшилась на 25%. И хотя была возможность привлечь персонал из других подразделений, вопросы привлечения и расстановки кадров стояли очень остро. Справиться с ними удалось благодаря высоким организаторским способностям администрации. В.К.: Основные сложности для УП «АзотХимФортис» — это выстраивание управленческой работы на двух территориально разделенных площадках, переход на новую автоматизированную систему управления 1С УПП, а также организация работы по вопросам, которые централизованно решались на ОАО «Гродно Азот». Например, по утилизации отходов, обслуживанию технических средств, проведению ремонтов, аренде зданий и пр. Ряд вопросов в деятельности УП «АзотХимФортис» еще и сейчас находится в процессе решения. А.Г.: Были сложности при получении разрешительных документов на выполнение строительно-монтажных работ, но с помощью учредителя с этими проблемами удалось справиться вовремя. Алексей Пузнянский: При выводе унитарного предприятия на аутсорсинг, конечно, возникали вопросы, касающиеся имущества, финансовой нагрузки, оплаты труда, кадровой работы, технической документации. В короткий срок необходимо было разработать и сформировать штатные расписания подразделений нового предприятия, разработать положения об оплате труда, не допустив снижения заработной платы работников по сравнению с периодом работы на головном предприятии. Требовалось также провести и оформить документацию по аттестации рабочих мест, заполнить контракты нанимателя с работниками, внести записи в трудовые книжки, подготовить (обучить) специалистов с выдачей им соответствующих подтверждающих обучение документов, назначить ответственных за пожарную безопасность, охрану труда, охрану природы, озоноразрушающие вещества. При образовании УП «АзотСервис» основные средства (здания, сооружения) были переданы по договору аренды, что отрицательно сказывалось на финансово-хозяйственной деятельности предприятия, поскольку размер арендной платы значительно превышал сумму амортизационных отчислений. Сегодня практически все основные средства переданы в уставный фонд УП «АзотСервис». Одной из основных проблем остается стоимость энергоресурсов для подразделений предприятия, которая возросла с выходом на аутсорсинг. О.П.: Сложно было сохранить моральный и психологический климат в коллективе после осознания людьми самостоятельности предприятия. Некоторые не выдержали такого испытания и ушли. Но появились и новые специалисты, как и новые подразделения — например, бухгалтерия, снабжение. — Чего добились «на вольных хлебах»? Л.Б.: Появилось много положительных моментов. Это и более гибкая управляемость персоналом, и возможность перестановки кадров в случае отсутствия какого-либо работника. Еще один плюс — приобретение чистящих, моющих и дезинфицирующих средств сосредоточено, как говорится, в одних руках, что позволяет более эффективно и мобильно проводить закупки, отслеживать качество товара и в случае необходимости оперативно его заменять. В.К.: Полноценно оценить результаты деятельности УП «АзотХимФортис» по сравнению с уровнем 2015 года довольно сложно, поскольку база сравнения не является идеально точной. Однако уже по итогам восьми месяцев 2016 года можно говорить о существенном увеличении объемов реализации в натуральном выражении. Так, за январь—август текущего года по сравнению с аналогичным периодом 2015-го объем реализации штапельного волокна увеличился в 2,05 раза, канатов — в 3,5, тосола и антифризов — в 1,5, средства AUS — в 1,4. Общий объем реализации в натуральном выражении вырос на 25%. А.Г.: В 2015 году объем работ УП «Азотмонтажремстрой» составил 3,705 млн деноминированных рублей. Чистая прибыль по итогам прошлого года достигла 19,1 тыс. рублей, рентабельность продаж — 6%. А.П.: В то время, когда подразделения переходили в УП «АзотСервис», ни одно из них не имело положительного финансового результата работы. За 2014—2016 годы такие подразделения, как санаторий «Жемчужина» и бассейн оздоровительного центра, вышли на безубыточную работу. Остальные значительно снизили убыток от хозяйственной деятельности. Если за январь—декабрь 2013 года содержание объектов социальной сферы, вошедших впоследствии в «АзотСервис», обходилось ОАО «Гродно Азот» в 93,6 млрд неденоминированных рублей, или 10,549 млн долларов, то за январь—декабрь 2016-го — 52,7 млрд рублей, или 2,819 млн долларов. Олег Петрович: Мы самостоятельно обеспечиваем себя всем необходимым. Получили новые аттестаты и сертификаты, расширились и стали производить изделия из ПВХ-профиля: окна и двери, в том числе балконные. Предприятие успешно занимается испытанием наружных стационарных (пожарных) лестниц , а также ограждений крыш зданий и сооружений. Готовим пакет документов на получение аттестата соответствия на выполнение функции генерального подрядчика. Специалисты предприятия ремонтируют «под ключ» бытовые помещения, кабинеты, то есть делают все в комплексе: начиная от потолка, стен, окон и заканчивая встроенной мебелью, дверями. Кстати, прежде приходилось покупать двери в виде готовых изделий, но выполнение заказа обычно длилось 1,5 месяца. Решили сами заняться их изготовлением, также делаем и встроенную мебель. Это позволило повысить скорость ремонта, загрузить людей и установить более привлекательную цену. Удалось закрыть еще один пробел в процессе ремонта, но уже железнодорожных товарных вагонов. Подчеркну, что РСУП «Азот Рем Строй» выполняет не только антикоррозийную защиту вагонов, но и механический ремонт. Для этого в штат введены должности слесарей-ремонтников, сварщиков. Раньше механическим ремонтом товарных вагонов занимались другие фирмы, поэтому у нас порой был вынужденный технологический простой. Теперь предприятие выполняет весь комплекс ремонтных работ вагонов. Кроме этого, специалисты «Азот Рем Строя» работают не только с кислотоупорными материалами, но и жароупорными. С 2015 года персонал выполняет высотные и альпинистские работы, которыми раньше занимались другие подрядчики. У предприятия также есть бригада асфальтобетонщиков-дорожников. — Остался ли для вас в действии коллективный договор предприятия, от которого вы ушли на аутсорсинг? Л.Б.: Коллективный договор в ООО «АзотТамилаСервис» свой, но в нем сохранены все основные положения и льготы, действующие в ОАО «Гродно Азот». В.К.: Коллективный договор УП «АзотХимФортис» аналогичен колдоговору ОАО «Гродно Азот». И если в него вносятся изменения, то они своевременно отражаются и в нашем договоре. А.Г.: Коллективный договор УП «Азотмонтажремстрой» принципиально не отличается от колдоговора ОАО «Гродно Азот». А.П.: У нас заключен коллективный договор, полностью дублирующий колдоговор ОАО «Гродно Азот». Существует и соглашение о социально-экономических гарантиях, предоставляемых работникам социальной сферы ОАО «Гродно Азот». Для работников унитарного предприятия «АзотСервис» оно предусматривает сохранение в течение пяти лет всех льгот социально-экономического характера, действующих в ОАО «Гродно Азот». О.П.: Несмотря на значительные перемены и переход на аутсорсинг, коллективный договор с предприятием ОАО «Гродно Азот» и профсоюзной компанией остается прежним. Подготовили Ольга ДОЛГАЯ, Светлана САБИЛО, Юлия ЖОЛЬ, фото Валерия Василевич