Последние новости
КАДРОВАЯ АКТУАЛЬНОСТЬ
02 Сентября 2015
Не секрет, что успех любого проекта в большей степени зависит не столько от материальных ресурсов и современных технологий, сколько от компетентности персонала, который непосредственно задействован в выполнении заданий. В связи с этим в последние годы экономика производства многих стран выводит кадровые вопросы в число наиболее актуальных. То, что в различных отраслях промышленности ощущается нехватка квалифицированных рабочих и специалистов, — сегодня факт очевидный и для нашей республики. Именно он дал повод специалистам по работе с персоналом «Белоруснефти» всесторонне проанализировать кадровую ситуацию на предприятии. Рассказывает начальник отдела кадров Василий Герасенко.
Василий Герасенко, начальник отдела кадров предприятия «Белоруснефть». Родился в
1952 году в Гомельской области. Окончил Ленинградский горный институт им. Плеханова по специальности «Технология и комплексная механизация подземной разработки месторождений полезных ископаемых». Трудовой путь начал инженером проектного отдела института «Гипроникель» в г. Заполярный. Работал на руководящих должностях в военизированной горноспасательной части Мурманской области, в ПО «Западнефтегеофизика» в Гомеле. С 1998 года в «Белоруснефти» — ведущий инженер отдела охраны труда, техники безопасности и гражданской обороны. В 2006-м возглавил отдел кадров.
Более 30 лет работает в нефтяной отрасли.
— Какова «кадровая» ситуация на предприятии нефтяников? Какие задачи приходится решать? — Один из вопросов, который был актуальным не так давно — отток кадров. Он обозначился в 2012-м, но критичным для предприятия не стал. Связан он был в первую очередь с российским проектом. Сейчас вопрос хоть и утратил актуальность, но не исчез из поля зрения специалистов по кадрам. В прошедшие годы мы активно брали на работу молодых специалистов с институтской скамьи, и сейчас нехватки в категории «специалисты» не ощущаем. Нет у нас недостатка и в резерве руководящих работников, как и дефицита рабочих кадров по ведущим нефтяным специальностям. Есть иная проблема: недостаток высококвалифицированных работников, обладающих значительным опытом, то есть истинных профессионалов. — Что делается для улучшения ситуации? — Действует программа по повышению квалификации специалистов, находящихся в кадровом резерве, особенно для работы в зарубежных проектах. Кроме того, мы приветствуем такое направление, как наставничество. Процесс не нов, но себя оправдывает. Вместе с тем, эта работа в некоторых наших подразделениях иногда проводится формально и контролируется на местах руководством недостаточно. Без должного желания ведется она зачастую со стороны молодежи и ветеранов производства. Молодые работники, попав в «Белоруснефть» и не ощущая «постоянного наставнического давления» теряют интерес к профессиональному росту, не стремятся к дополнительным знаниям. Их, видимо, устраивает и зарплата, и уровень квалификации. При этом важным для нас является понимание, что повышение уровня профессионализма влияет на рост заработной платы. — Смоделируем ситуацию. Активный, образованный молодой специалист не видит перспективы карьерного роста. Для того чтобы занять должность, которую он, по его мнению, заслуживает, ему надо «пересидеть» стоящих над ним специалистов и начальников. Поневоле такой длительный временной отрезок будет ограничивать его творческую инициативу, сводить на нет желание самореализации. Что посоветуете? — Одним из вариантов, и наиболее перспективным в условиях нашего предприятия, мне видится участие в зарубежных проектах. Это диктуется нынешней экономической ситуацией и является приоритетным направлением деятельности «Белоруснефти». Но и здесь парадокс! Зачастую когда хорошо зарекомендовавшим себя специалистам предлагается работа на Севере России или в Южной Америке, они отказываются. Их не смущает даже понимание того, что они тем самым ставят крест на своей дальнейшей карьере. В связи с этим, хочу привести слова известного кадрового аналитика: «Когда человек останавливается в собственном развитии, он «умирает». Напротив, те, кто отправляется работать за границу, получают уникальный опыт и возвращаются на родное предприятие в ином качестве. Их профессиональная значимость — если хотите, их стоимость на рынке труда — кратно возрастает, они быстрее продвигаются по карьерной лестнице. Но бывает и по-другому. Специалисты и рабочие из обособленных подразделений, уехав трудиться в наше российское предприятие, соглашаются на предложения менеджеров по персоналу местных компаний перейти к другому работодателю. Конечно, не только «длинный рубль» играет здесь решающую роль. Человек понимает, что работа в Западной Сибири — явление лично для него временное, и он все равно вернется в Беларусь. Наличие кадров на ключевых позициях в родном предприятии, и, как следствие, «торможение» при дальнейшем движении по карьерной лестнице, заставляет его искать компромисс по трудоустройству между российским Севером и родной Беларусью. — Не рискует ли «Белоруснефть» превратиться в кузницу кадров для российских нефтяных компаний, работающих на Севере? — Думаю, нет. В данном случае важно вовремя среагировать на «тревожные звонки» и задуматься, почему работник ищет, где лучше? Зарплата — хоть и не единственный фактор в мотивации труда, но, как правило, решающий. Однако «приплачивать» работнику только за то, чтобы он не смотрел в сторону другого работодателя, — противоречит и здравому смыслу, и экономическим законам. Мы стараемся заинтересовать его иными весомыми трудовыми и социальными «бонусами». Например, создаем условия, при которых эффективный молодой работник будет иметь больше возможностей для самореализации. Вообще, талантливой молодежи надо помогать развиваться, и делать это, начиная со студенческой скамьи. Оказывать необходимую помощь в переобучении и прохождении производственной практики, активно знакомить с деятельностью объединения, заинтересовывать профессией нефтяника, пропагандировать нелегкий, но овеянный романтикой труд.
Говорят руководители подразделений Вот как видит кадровые проблемы начальник Управления по повышению нефтеотдачи пластов и ремонту скважин Виктор Архипенко. Его подразделение участвует в российских проектах. — Если ра
ссуждать об оттоке кадров из УПНПиРС, то нужно разделить понятия: есть перемещение специалистов в северный российский проект — он «забирает» лучшую часть квалифицированных работников управления. А есть и те, кто, наработав небольшой опыт и получив минимальный багаж знаний, уходит по окончании срока действия контракта.
Кадровую ситуацию в УПНПиРС последних лет я бы образно сравнил с разбавлением сливок. Подготавливая работников для зарубежных проектов, важно не допускать, чтобы «кадровые сливки» в белорусском регионе превратились в сильно разбавленное молоко.
Одна из моих задач сегодня — не только вырастить, но и закрепить хороших инженеров по проводке скважин. Почему закрепить? Важно воспитать в них смелость принятия решений. Не каждый обладает волевыми качествами, чтобы взять на себя ответственность в принятии решений у устья скважины, зная о том, что последствия неверных шагов финансовым бременем могут лечь на предприятие. Сегодня в УПНПиРС не хватает инженеров в службе наклонно-направленного бурения, есть дефицит опытных бурильщиков.
Но сказать, что мы ничего не делаем для подготовки собственных специалистов, нельзя. Отлично зарекомендовала себя практика так называемой «кадровой круговерти», когда работника поэтапно переводят с одного места работы на другое, предоставляя ему возможность попробовать себя в различных специальностях. Он расширяет свою специализацию, познает производственные процессы изнутри. В результате руководители, работники кадровых служб видят, где, на каком участке, лучше всего человек справляется.
Перспективным молодым специалистам, которые заинтересованы в профессиональном росте, мы предлагаем возможности дальнейшего обучения и повышения квалификации, ознакомительные командировки на Север. Если человек не боится ответственности, имеет профессиональный потенциал, — карьерный рост в УПНПиРС ему обеспечен.
Мнение начальника Светлогорского управления буровых работ Владимира Крыжановского.
— 2013-й и н
ачало 2014 года были временем наибольшего оттока кадров. Сейчас этот процесс практически сошел на нет. Объясняется это не только кризисной ситуацией вокруг российского рубля и снизившейся ценой нефти на мировом рынке. На мой взгляд, многие наши специалисты, подавшиеся на вольные российские хлеба, в полной мере смогли ощутить нестабильность своего положения в новом статусе. Зачастую российским работодателям машинисты буровых установок на нефть и газ, бурильщики и помощники бурильщика необходимы под какой-то конкретный проект. Социальный пакет при таком найме отсутствует. Риск остаться без работы велик, и после неудавшихся экспериментов со сменой работодателя, бывшие работники СУБР возвращаются и просят принять их на работу.
Исключить трудовую миграцию невозможно, но меры по уменьшению оттока высококвалифицированных кадров уже приняты. Увеличена заработная плата всем категориям специалистов за эффективность труда. Любые вопросы, касающиеся производства, промышленной безопасности, условий труда и быта, возникающие в бригадах, решаются путем диалога с администрацией, представители которой выезжают на буровые регулярно.
Многое делается для того, чтобы вырастить собственные кадры, воспитать их в духе корпоративной этики, преданности предприятию. В последние годы значительно обновлен буровой парк. Для эффективной эксплуатации имеющихся буровых станков компаний «Drillmec S.p.a.» и «Bentec» обучены 8 буровых бригад из 14-ти. Мастера буровой, механики, энергетики, бурильщики прослушали курс лекций итальянских специалистов. Для выпускников вузов, принятых на работу, функционирует «Школа молодых специалистов», не первый год проводится дистанционное обучение работников управления на заочном отделении Саратовского геологического колледжа СГУ им. Чернышевского. Все это делается для достижения главной цели — подготовки персонала для работы по оказанию услуг при строительстве скважин в зарубежных проектах. Необходимо понимать, что в случае сокращения объемов работ в Беларуси, сохранить персонал, дорогостоящее оборудование, да и само предприятие можно только активнее предлагая свои услуги на внешних рынках.
— Объемы работ «Белоруснефти» в российских проектах из года в год растут, требуя значительных кадровых «вливаний», причем из числа наиболее профессионально подготовленных работников. Не «надорвет» ли такое «перетекание» существующую систему подготовки рабочих кадров в базовом для предприятия белорусском регионе? — Комплектование рабочими основного производства в Беларуси пока не вызывает особых проблем — желающих работать в «Белоруснефти» достаточно. Повторю, актуальным для предприятия все же является качество трудовых ресурсов. Принимая человека на рабочую специальность, мы, по сути, начинаем «лепить» из него специалиста. Направляем на курсы, обучаем в нашем учебно-производственном комбинате, «прикрепляем» к наставнику. Не всегда эти вложения оправдываются. Бывает, со стороны работника нет ответного желания постигать азы профессии, совершенствоваться. Значит, нужно улучшать отбор на стадии приема на работу, искать среди выпускников средних учебных заведений талантливых, целеустремленных ребят. Такая работа ведется с Речицким профессиональным колледжем, со Светлогорским государственным профессиональным лицеем химиков, с Гомельским государственным машиностроительным колледжем. Специалисты отделов кадров из подразделений «Белоруснефти» знакомятся с выпускниками, выделяют лучших. Им предоставляется право прохождения производственной практики на объектах предприятия с возможностью оплаты. Все это помогает присмотреться, а впоследствии и составить объективное мнение о кандидате на рабочую должность. — Очевидно, главная задача кадровой политики предприятия сегодня видится не только в том, чтобы «довести» молодых специалистов или представителей рабочих профессий до требуемого уровня квалификации, воспитать в них инициативу и корпоративный дух. Важнее удержать высококвалифицированных специалистов, свести к минимуму текучесть кадров в «дефицитных» профессиях. Какие решения принимаются в этом направлении? — Во-первых, мы связали контрактными обязательствами специалистов, которые, повышая квалификацию, прошли дорогостоящее обучение за счет средств предприятия за рубежом. Вкладывая деньги в качество людских ресурсов, нужно иметь уверенность, что в будущем интеллектуальные затраты окупятся. Это — часть программы мотивации: заинтересовать сотрудника в собственном профессиональном росте, который сможет затем перерасти в карьерный. Во-вторых, профессии бурильщик и помощник бурильщика — одни из самых дефицитных на предприятии. Если принимать во внимание возрастные границы, то у 70-ти процентов бурильщиков возраст более 40 лет, а 80-ти процентам помбуров — до 40. Еще полгода назад специалисты этих профессий уходили от нас, имея стаж работы от одного года до пяти лет. Накопив мало-мальский опыт, повысив квалификацию, они устраивались на работу в Россию, называя причиной ухода недостаточный размер заработной платы. Мы проанализировали разницу в оплате труда двух этих профессий. Она была незначительна и не могла служить достойной компенсацией той меры ответственности, которую несет бурильщик по сравнению с помбуром. Ситуация требовала корректировки в сторону увеличения этого разрыва, и она была сделана. Отток бурильщиков сократился. — Последние полтора года в «Белоруснефти» проводится оптимизация численности работающих. Как это происходит? — Оптимизация численности проводится постоянно. Но она производится не слепо, а исходя из объективных условий, которые складываются сегодня в экономике предприятия. При этом численный состав оптимизируется по всем категориям — рабочим, специалистам, руководящему звену. Например, учитывая сложную политическую ситуацию, сократили численность персонала в Венесуэле. А в Эквадоре, напротив, она увеличилась в связи с ростом объемов работ. Численность рабочих в белорусском регионе уменьшалась в основном за счет сокращения непрофильного вспомогательного персонала (ред. — уборщицы, охранники). Оптимизация также подразумевает перемещение персонала по горизонтали, когда высвобождаемые должности занимают работники профильных специальностей из других подразделений, где предусматривается уменьшение численности. И еще: на предприятии создан резерв молодых специалистов. Поэтому планируется существенно снизить количество выпускников вузов, принимаемых на работу. В это число не попадут, разумеется, те, кто учится по договору с «Белоруснефтью». Главное в процессе оптимизации — сохранить опытные квалифицированные кадры. — Для того, чтобы удержать представителей «дефицитных» профессий и воспитать профессионалов своего дела, только экономики не достаточно. Важен психологический климат в коллективе, взаимопонимание руководителя и подчиненного. — Безусловно, руководитель играет не последнюю роль в воспитании, сохранении и закреплении кадров. Именно он определяет температуру морально-психологического климата в коллективе. Я бы сказал, именно он создает общую удовлетворенность работой. От его такта, проницательности, умения создать условия, при которых работник готов с полной отдачей трудиться, во многом зависит успех выполнения поставленных задач. Проблемы в межличностных отношениях необходимо решать, не откладывая, если они возникают. Это касается и руководителя, и сотрудника, и всего персонала. Настораживает, когда человек без видимых причин намеривается покинуть предприятие. Разбираясь в каждой конкретной ситуации такого «расставания», нередко выясняется, что уход спровоцирован не формальной неудовлетворенностью в заработной плате, как это обычно указывается в заявлении, а тем, что не сложились отношения с коллегами или руководителем. Особенно важна психологическая совместимость в вахтах, бригадах, которые несколько дней или недель работают в отрыве от социума, семей. Если там не созданы нормальные человеческие отношения, о каком товариществе, взаимовыручке и доверии можно говорить? Может получиться так, что отсутствие достойного выполнения производственных заданий не исправит никакие моральные и материальные стимулы. Наталья РУДЕВА, редактор журнала «Нефтяник Полесья», фото из архива предприятия
