Сейчас, когда большинство руководителей решает задачу оптимизации численности персонала, странно звучит вопрос по поводу повышения квалификации. Ведь сокращают в первую очередь недостаточно квалифицированный персонал, а опытных, знающих и умеющих работников стремятся сохранить. Однако беседы с руководителями показывают, что этот вопрос, как никогда, актуален, особенно на промышленных предприятиях. Чтобы найти на него ответ, «Вестник Белнефтехима» обратился за комментарием к сертифицированному консультанту по управлению, управляющему партнеру группы компаний «Ключевые решения» (Минск) Андрею ГУСАКОВСКОМУ.
— Андрей Михайлович, с чего нужно начинать повышение квалификации персонала на крупных промышленных предприятиях?
— Повышать надо не квалификацию! Мы слишком привыкли к этому слову и под квалификацией понимаем устойчивый корпус знаний, трудовых навыков и умений, тесно связанный с применяемыми оборудованием и технологиями. История этого понятия восходит к периоду, когда структура отраслей народного хозяйства не менялась десятилетиями, а потребность в кадрах прогнозировалась на пятилетку вперед. Профессии были устойчивыми, способы труда менялись незначительно, в почете была механизация труда. Вузы и ссузы выпускали молодых специалистов, которые доформировывали квалификацию в условиях производственного предприятия в течение одного-двух лет. Квалификация была в большом почете: сварщик пятого разряда мог и руководителя «отправить руководить в заводоуправление».
И вдруг все поменялось! На самом деле не вдруг и не вчера. Изменения в технологиях, особенно информационных, автоматизация и роботизация производства, новые материалы и каналы продаж начали происходить достаточно давно, однако в течение последних 20 лет объем и скорость рыночных, технологических, продуктовых изменений заметно возросли. Стало невозможно, как это было раньше, один раз качественно обучить или переобучить работника, чтобы получать от него высокую результативность. Требования к персоналу стали включать такие качества, как непрерывное обучение, гибкость и адаптивность, высокую восприимчивость к новым условиям. Вместо традиционной триады «знания, умения, навыки» появился термин «компетентность». Вот именно ее и надо формировать и развивать.
— Тогда чем, по-вашему, компетентный специалист отличается от квалифицированного?
— Самый понятный пример — профессия врача. Знающий, квалифицированный врач знает и лечит, а компетентный — вылечивает. Потому что компетентность — это особый тип организации знаний, позволяющий принимать эффективные решения в конкретной предметной области.
И дело не в объеме знаний (их недостаточность часто порождает творческие решения), не в их прочности и глубине (знания быстро устаревают, превращаясь в балласт), не в их системности (чрезмерная систематизация — препятствие для решения проблемы). Дело в том, как организованы индивидуальные знания и в какой мере они надежны в качестве основы для принятия эффективных решений.
Компетентность отдельного специалиста предполагает, что он:
постоянно обновляет знания, овладевает новой информацией для успешного решения профессиональных задач в данных условиях;
способен среди множества решений выбрать наиболее оптимальное, аргументированно отклонять ложные решения, то есть мыслить критически;
в каждой конкретной ситуации применяет наиболее подходящий способ действий, то есть проявляет вариативность.
Иными словами, компетентность — это способность к эффективному выполнению деятельности в текущий момент.
Таким образом, руководителям производственных предприятий необходимо менять задачу: вместо подготовки квалифицированного персонала формировать у него нужную компетентность.
— Где и как обучают формированию компетентности?
— Классическая система образования пока только осознает изменения, происходящие с предприятиями и рынками. Традиционные вузы по-прежнему работают в рамках факультетов, кафедр и специальностей в условиях, которые диктует Министерство образования.
Бизнес-школы и частные образовательные центры тщательнее следят за конъюнктурой рынка и предлагают краткосрочные образовательные мероприятия, которые восполняют очевидные дефициты компетентности.
Корпоративные школы или образовательные центры, которые создают крупные промышленные предприятия, пожалуй, лучше всего предназначены для решения задачи формирования компетентности в долгосрочной перспективе. Это позволяет формировать новые компетентности и реализовывать амбициозные стратегии.
Рассмотрим пример одной из лучших корпоративных школ. К сожалению, это не белорусский пример, но в нем очень показательны масштаб и основательность подхода к обучению. Речь идет о корпоративном университете Сбербанка, который был учрежден в марте 2012 года. Уже в 2014-м университет получил лицензию на осуществление программ дополнительного профессионального образования и разработал более 80 программ развития корпоративных и профессиональных компетенций для 35 тыс. руководителей Сбербанка.
Решая данную задачу развития на всех уровнях и во всех частях организации, университет превращается в центр развития лидеров мирового класса.
Так, под каждого руководителя высшего, среднего и линейного звена комбинируется персональный набор программ обучения и развития. Используется передовой формат обучения «Лидеры учат лидеров» (преподают в программах члены правления, топ-менеджмент, ключевые руководители Сбербанка). Внедрена виртуальная школа корпоративного университета (дистанционный и электронный форматы обучения), которая единовременно позволяет подключить к системе 35 тыс. руководителей и специалистов.
— Есть ли подобные примеры в Беларуси?
— В Республике Беларусь также есть компании, которые ставят и решают задачи по формированию компетентности, необходимые для устойчивого развития. Среди сотовых операторов можно отметить компанию «Велком», которая системно реализует программы обучения, сочетая усилия внутренних и внешних тренеров. Из ряда логистических предприятий выделяется «СТА-Логистик», реализовавшая в 2016-м «год роста компетенций и расширения границ профессиональных знаний вместе с ведущими российскими экспертами и тренерами». В секторе инновационных компаний можно отметить брестскую компанию «СТиМ», которая реализует комплексный подход к формированию компетентности в опоре на технологию Action Leaning.
В целом компаний, которые в кризисные периоды экономики не останавливают систематической деятельности по формированию необходимой компетентности, не очень много. Большинство решает ситуативные задачи, сводящиеся к тренингам продаж либо переговоров.
— Какие современные форматы обучения максимально быстро позволяют формировать компетентность?
— Например, сегодня на белорусском рынке набирает популярность технология Action leaning («Обучение действием»). Ее особенность состоит в том, что обучение происходит в многофункциональных командах, куда входят руководители разных подразделений: бухгалтерии, склада, продаж, ИТ и др. Такие команды являются самоуправляемыми, в них нет официального лидера. Обучение встроено в повседневную работу и реализуется на основе проектных задач, для решения которых необходимы креативность, любознательность и дальновидность. В ходе «Обучения действием» команды пытаются извлечь ценную информацию из любых источников, что позволит им разработать проект, который либо увеличит доходы, либо уменьшит расходы предприятия. Ход работы сопровождается бизнес-тренером, а эффективность и результаты оценивает руководство предприятия.
Еще один интересный пример — модульные программы, отличительной чертой которых является сочетание нескольких видов активности слушателя: тренинг, самостоятельная «домашняя» работа, групповые дискуссии и общение с экспертом. Такие программы, как правило, длятся три-четыре месяца. Примером модульной программы является «Курс молодого управленца».
Особенность данной программы состоит в уникальной модели компетентности, которая сочетает компетенции двух типов:
руководителя-администратора, который ориентирован на долгосрочные цели, умеет организовать работу подчиненных, строить и понимать финансовую отчетность, совершенствовать бизнес-процесс и оргструктуру;
предпринимателя-стартапера, который, в свою очередь, активно использует свой лидерский потенциал, развивает продукт и команду, грамотно управляет проектом и четко выдерживает ориентацию на потребности клиента.
Это позволяет предприятию растить руководителей с огромным капиталом профессионального опыта.
— Так что же все-таки выгоднее сегодня: обучать свой персонал или искать высококомпетентных работников?
— Однозначного ответа на вечный вопрос «искать квалифицированного работника или учить своего?» не существует. Каждый руководитель, каждое предприятие оценивает баланс возможностей и рисков и находит свой вариант ответа. Однако определенно можно сказать, что развитие и компетентность неразлучны. Если предприятие стремится к развитию, обновлению продукции и выходу на новые рынки, вопрос формирования компетентности для него должен быть приоритетным.
