Тема номера: итоги и перспективы
Борьба за умы и идеи всегда носила безапелляционный характер. А когда крупные производители вынуждены балансировать на грани выживания вне зависимости от качелей мировой экономики, актуальность выбранного пути и оправданный риск вложений становятся уже необходимостью. Наибольшим опытом в этом обладают IT-компании, которые вынуждены бежать впереди времени, создавая необходимые тренды. Своим стратегическим видением для отрасли с нами поделился директор и сооснователь Студии Борового Виталий ДЕНИСЕНКОВ.
— Насколько, по-вашему, интернет-маркетинг способен стать прорывной технологией для предприятий нефтехимической отрасли Беларуси? Как оставаться в тренде и идти вперед?
— В моем понимании интернет-маркетинг и сам Интернет для нефтехимии не слишком значимы. Находясь на рынке с общепризнанными мировыми лидерами нефтедобычи, переработки, химическими гигантами и шинниками, когда вместе с экономическими законами определяющими становятся политические перипетии, невозможно выбрать единый инструмент успеха. С другой стороны, именно мировые гиганты, способные платить консалтинговым компаниям существенные средства для выработки долгосрочной стратегии, становятся теми самыми ориентирами. Вполне естественно использовать и применять их опыт уже на других рынках.
Значимым также является использование получаемой прибыли, которая в нынешних условиях должна инвестироваться в будущее.
— …оно для всех видится по-разному.
— Не совсем. Я имею в виду, что-то похожее на инновационный HUB. Причем составлять его должны необязательно руководители, а стратеги, которые видят мир, общаются с коллегами. Именно они способны наполнить «инкубатор» идей своей энергией, знаниями и необходимыми генерациями. А уже в рамках обсуждения профессионалов могут возникать реальные проекты, которым потребуется поэтапное финансирование, что наверняка «выстрелит» в ближайшей и далекой перспективе.
— Вы хотите сказать, что руководитель не будет вмешиваться в будущее?
— Работа любого руководителя состоит из трех составляющих: организации, руководства и управления. В большинстве случаев хромает именно организация. Здесь мы зачастую сталкиваемся с тем, что выработанные в советские времена механизмы действуют до сих пор. А ведь организовывать людей, создавать новые структуры да и просто подбирать кадры — огромный труд. И сейчас как раз то время, когда следует осмысленно подходить к каждому виду деятельности, к каждому рублю прибыли, жить настоящим и думать о будущем.
— И как вам видится будущее нашей отрасли?
— Я предложил бы в рамках концерна, возможно, на базе «Вестника Белнефтехима», создать структуру, которая мониторила бы все технологические тренды, а наиболее релевантные выкладывала для оценки специалистов. Таким образом, ваше издание станет площадкой для дискуссий, мнений специалистов, своего рода аккумулятором идей. Унаследованная нашим обществом power distance во многом не позволяет действительно заслуженным идеям быть услышанными и реализованными.
На каждом предприятии есть прогрессивные люди, я их встречаю во всех областях экономики. Они постоянно посещают конференции, читают на иностранном языке, адекватно воспринимают реальность, но у них нет возможности влияния. Это скрытые лидеры, которым надо дать зеленый свет. Пусть они высказываются, публикуются, даже если это будет идти вразрез с общепринятыми мнениями и тенденциями.
Power distance («дистанция власти») — один из четырех параметров, положенный в основу классификации культур Г. Хофстеде (Geert Hoftstede). Он отражает социальное устройство общества, а точнее, то, как люди относятся к социальному неравенству в обществе.
— Это должно быть на страницах журнала?
— Не совсем. «Глянец» сегодня, тем более в нефтехимии, — сродни вишенки на торте. А дискуссионная площадка должна быть максимально доступной. Скорее всего, это открытая или закрытая часть портала, где авторизированным специалистам проще высказывать свое мнение, комментировать авторов, контраргументировать. Более того, я предложил бы это оплачивать авторам. Дизайн-мышление, brainstorming должны стать основными принципами работы площадки, формирующей дороги будущего.
Конечно, для этого требуется лидер, заинтересованный как в привлечении идей, так и в дальнейшей реализации части из них.
В печатной версии будут публиковаться отобранные стратегии, которые, по общепринятому мнению, достойны более широкой огласки.
Brainstorming (метод мозгового штурма) — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагается высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных.
— Вы думаете, это возможно в обход руководителей?
— А в этом нет необходимости. Наоборот, уже после того, когда все высказались, сформировали коллективную точку зрения, нужно пригласить всех заинтересованных, включая руководителей, на инновационный совет. Именно таким образом и будет заполняться одна из трех названных составляющих работы руководителя — организация. Если мы по принципам внедрения инноваций будем стремиться к опыту Силиконовой долины, где все прозрачно, то прогрессивное будущее белорусских производителей видится в том числе и в разрушении барьеров закрытости. Это не должна быть какофония, но 10—20 прогрессивно мыслящих специалистов способны генерировать или формировать на основе имеющегося опыта зарубежных коллег перспективные, а главное, действенные стратегии.
— Если говорить о современной ситуации, то как со стороны видится эффективность маркетинга и менеджмента промышленных гигантов?
— Есть очень серьезная проблема — отсутствие профессиональных навыков. Не понаслышке могу констатировать, что уровень компетенций в данных областях у работников крупного производства в стране далек от идеала. В этой связи видится именно вторая задача интернет-площадки — обучение основам менеджмента, маркетинга, организации производства. Талантливым самоучкам зачастую жизненно необходимы знания «матчасти». У профессионала результат запланирован, тогда как у нас превалирует импровизационный менеджмент. Надо еще учитывать, что критерии выживаемости во внутренней и внешней среде отличаются. Во внешней среде требуются профессиональные компетенции, долгосрочные стратегии и их реализация, а также уверенность и готовность прощать ошибки. В этой связи частая смена руководителей любого уровня работает только в минус.
— Предлагаете опять сесть за парту?
— Учиться, учиться и учиться… Уверен, что в такой отрасли, как нефтехимия, есть много готовых специалистов, а главное — способных поделиться опытом.
В последующем (если этого еще нет) в компаниях возникнут структуры, способные проводить системную работу по менеджменту, маркетингу, разработке новых продуктов, внедрять Agile (гибкую методологию разработки), по которой уже работают целые страны.
Как сказал Эдвард Деминг, ни одна система не может развиваться сама по себе, знания приходят извне. И не бывает неудачных теорий, а есть лишь плохое их применение. Именно в задаче объединения людей, готовых что-то менять, а таковых у нас не более 1—2% от общей массы, видится перспектива. Конечно, вначале их надо найти, дать им раскрыться, предоставить полномочия, обезопасить их на период изменений, дать возможность ошибаться. Тогда они своими идеями будут формировать будущее. К ошибкам в Беларуси нетерпимы, хотя посмотрите на Google — там сотни проектов были закрыты по причине бесперспективности. Только совершая ошибки, можно учиться. Необходимо дать такую возможность людям, которые готовы влиять и формировать будущее, иначе его просто не будет.
Я лишь примерно представляю, сколько требуется усилий, чтобы произвести и вывести продукт на конкурентный рынок. Сейчас каждое предприятие проходит этот путь самостоятельно, своими силами ищет инвесторов. Но если делиться опытом, по необходимости приглашать экспертов и лучших тренеров, то можно это делать, минуя ошибки коллег.
— Спикеры недешевы...
— Цель оправдывает средства. Уже сейчас можно просто начинать копировать успешные методологии. У одних проблемы в стратегии, у других — в управлении, у третьих «просадки» в технологиях. Зато в открытом диалоге при обмене опытом наибольший интерес вызывает ответ автора выполненного проекта на вопрос: «А что бы вы сделали по-другому?»
Государственное предпринимательство — это нонсенс. Однако на уровне производителей все возможно. На предприятии в зависимости от профиля могут развиваться смежные производства. Они необязательно должны финансироваться самим предприятием — в мире инвесторов много. Конечно, в реальном секторе получить инвестиции сложнее, чем в IT, но это возможно, о чем свидетельствует опыт нескольких успешных совместных предприятий отрасли. Инвесторы участвуют в проектах, когда видят команду профессионалов и технологические возможности. Одного бренда с историей уже недостаточно. Кстати, новые продукты часто возникают на стыке различных секторов экономики.
— Предлагаете создать новое предприятие в рамках концерна?
— Возможно. Это должен быть «инкубатор», который сообща с правительством и концерном ставит задачи, помогает ресурсами и нацелен на определенный результат. Интернет только в помощь. Стоимость транзакций минимальна. Skype call, конференция, вебинар — все формы обсуждений сейчас общедоступны. Инструментов для совместного обучения выработки целей предостаточно, но цели должны быть обозначены сверху. Если менеджмент не вовлечен, идеи бессмысленны.
В организации одним из самых важных факторов является налаживание взаимодействия людей друг с другом. Это так и называется — дизайн взаимодействия, организация информационного обмена. Когда участники процесса четко понимают, как будут строиться коммуникации, когда есть видение пошаговой стратегии и четко определены границы ответственности — дело спорится. В противном случае бессмысленно ожидать творческой инициативы.
Сейчас самое время создавать инновационные продукты на базе имеющихся компетенций и производственных возможностей, учитывая конъюнктуру рынка, привлекая денежные ресурсы партнеров.
По своему уровню нефтехимическая отрасль намного круче, нежели IT. Это касается прежде всего технологичности, организации процессов. Но если анализировать надстройку — менеджмент и маркетинг, стратегию, инновации, — то чаша весов будет не в пользу нефтехима.
— Считаете, что мотивации в объеме реализации неиспользованного потенциала будет достаточно для раскрытия личностей и наполнения инновационного HUB?
— В IT-стартапах возможность заработать за год-два на хорошую квартиру в Минске мотивирует людей не только на 12-часовой рабочий день, но и на использование собственного потенциала в полном объеме. Зачастую именно поэтапность инвестиционного финансирования способствует в том числе и качеству выполнения этих задач, и соблюдению сроков.
Подводя черту, хочется отметить, что создание в рамках государственного концерна некой инновационной среды — один из способов высвобождения творческого потенциала сотрудников.
Люди в Беларуси — главный ресурс. И я уверен, что среди специалистов, управляющих работой гигантов нефтехимической отрасли, есть те, которые увидят смысл в предложении заимствовать лучшее из других областей и сформируют клуб создания ценностей.
Подготовил Игорь РУБАН,
фото автора
