ТАМАРА ПОСЛЕДНЯЯ: «Нужно не скупиться на развитие»

На вопросы журнала отвечает первый заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Гродно Азот» Тамара ПОСЛЕДНЯЯ.

— Тамара Ивановна, уточните, пожалуйста, какой экономический эффект ожидается от ввода в эксплуатацию нового цеха азотной кислоты и реконструкции действующего производства карбамидно-аммиачной смеси?

— Мы планируем увеличение объемов производства азотной кислоты на 150 тыс. т в год и КАС — на 440 тыс. т в год. Важная особенность нового производства состоит в том, что оно основано на собственной сырьевой базе — аммиаке, из которого производятся полуфабрикаты — азотная кислота, аммиачная селитра и карбамид. Из них, в свою очередь, выпускается товарная продукция — КАС. Наибольшую удельную долю в сырье полуфабрикатов занимает природный газ. Однако после ввода цеха потребность в сырьевом газе не возрастет. Не понадобится и дополнительное отвлечение денежных средств на закупку сырья, так как произойдет внутризаводское перераспределение аммиака жидкого технического и раствора карбамида с товарного на внутризаводское потребление.

Замена устаревшего энергоемкого оборудования производств азотной кислоты, раствора аммиачной селитры и КАС на высокоэффективные агрегаты нового поколения позволит снизить потребление топливно-энергетических ресурсов и исходного сырья (аммиака) на производство продукции, обеспечит снижение материалоемкости и затрат на техническое обслуживание и ремонты.

В денежном выражении себестоимость производства тонны КАС после ввода объекта снизится более чем на 10 долларов (около 9%).

Помимо сокращения затрат и роста объемов производства модернизация позволила достигнуть еще таких важных для химической промышленности целей, как надежность и безопасность, а также решить экологическую задачу, связанную с сокращением вредных выбросов в атмосферу в результате применения современных технологий и оборудования.

Технический и технологический уровень производства, высокое качество продукции при сравнительно низких издержках обеспечат повышение конкурентоспособности на отечественном и мировом рынках, что, в свою очередь, позволит предприятию укрепиться на традиционных рынках сбыта и успешно продвигать товарную продукцию на новые. Все это даст возможность получить дополнительную прибыль. Ожидается, что ежегодный прирост выручки за счет реализации нового проекта составит более 80 млн долларов.

— В 2018 году ОАО «Гродно Азот» получило положительный финансовый результат, обеспечена высокая рентабельность продаж. Что позволило этого добиться? Какие меры принимаются для повышения доходности и снижения затрат?

— С одной стороны, на этот результат работало принятое в октябре 2017 года решение правительства Беларуси об условиях хозяйствования. С января 2018 года для обеспечения условий реализации проекта «Строительство азотного комплекса» цена природного газа за тысячу кубометров для ОАО «Гродно Азот» была снижена на 20 долларов. Кроме того, в прошлом году сложилась благоприятная ситуация на рынках сбыта: цены по большинству ассортиментных позиций были достаточно высокими.

Однако условия хозяйствования, рынок — это те факторы, на которые предприятие не может оказывать прямого влияния. В зоне нашей ответственности остается постоянный поиск внутренних резервов и возможной экономии ресурсов для максимального сокращения затрат. Работа по оптимизации затрат — это каждодневный труд всего коллектива.

С учетом того, что мы работаем в условиях рынка, у нас отсутствуют дотационные позиции в себестоимости — в ОАО «Гродно Азот» выстроена эффективная система контроллинга затрат. Она включает систему бюджетирования, действующую на предприятии более 15 лет, и лимитирование. Кстати, лимиты устанавливаются ежегодно с помесячной разбивкой и мониторингом. Больше 10 лет у нас работает балансовая комиссия.

Наше предприятие давно и системно занимается вопросами повышения эффективности хозяйствования. Все планируемые затраты следующего года проходят защиту при формировании бизнес-планов в соответствующих комиссиях на предмет необходимости, целесообразности и экономической эффективности. Это касается и закупок товарно-материальных ценностей (ТМЦ), лимитов по запасам ТМЦ в кладовых, затрат на эксплуатацию оборудования, транспортных лимитов, сырьевых и энергетических лимитов на выпуск продукции. Таким образом, работа каждого структурного подразделения регламентируется в отношении затрат.

Учитывая тот факт, что удельный вес сырья и материалов в затратах на производство составляет примерно 80%, именно на эту часть затрат направлены основные усилия по оптимизации. Ряд расходных норм снижен до 50% от проектных.

Однако мы понимаем, что каждый следующий процент снижения тех же норм сырья дается дороже предыдущего и в конечном итоге упирается в необходимость модернизации или реконструкции.

Для достижения наибольшей эффективности проводится работа по рациональному использованию топливно-энергетических ресурсов, а также по внедрению энергосберегающих технологий.

Эффект от мероприятий по энергосбережению у нас тоже достаточно высокий — за 2018 год он составил 6,6 млн рублей.

Проводя мероприятия по энергосбережению, снижая удельные нормы расхода топливно-энергетических ресурсов, ОАО «Гродно Азот» сократило энергетическую составляющую в себестоимости продукции с 38% в 2000 году до 21% в 2018 году.

Совокупный эффект от внедрения мероприятий по снижению затрат за 2018 год составил 15,8 млн рублей (темп — 115% к заданию).

Помимо мероприятий по снижению затрат ОАО «Гродно Азот» не оставляет без внимания иные сферы деятельности, которые ведут к оптимизации расходов и повышению эффективности хозяйствования. Например, работа с банками позволила существенно снизить процентные ставки по кредитам. В 2018 году сумма уплаченных процентов за пользование кредитными ресурсами сокращена по сравнению с 2017 годом на 7,4 млн рублей.

Предварительно все расходы тщательно анализируются. Изучается многовариантность предложений. Не только экономическая служба предприятия, а все подразделения нацелены на поиск оптимальных результатов.

Хорошее подспорье дает эффективное использование собственной материально-технической базы. В рамках ремонтно-механического производства (РМП) у нас создана уникальная база по ремонту и изготовлению оборудования, в т.ч. нестандартного. Вот конкретные примеры. На базе РМП были изготовлены плунжеры для цеха Карбамид-2. Затраты на изготовление одного плунжера своими силами составили примерно 1,7 тыс. евро. Приобретение его у сторонней организации обошлось бы предприятию около 14 тыс. евро.

На базе того же РМП изготовлен конденсатор-окислитель для цеха АКиЖАУ. Затраты составили 178 тыс. евро. Покупка нового аналогичного оборудования обошлась бы примерно в 205 тыс. евро. Экономия средств, как минимум, достигла 27 тыс. евро. И такие примеры не единичны.

В 2018 году в ряде цехов в сжатые сроки были проведены ремонты, что позволило дополнительно выпустить 21 тыс. т продукции. В выручке это составило 9,4 млн рублей. За счет оптимальной организации процесса мы на сутки-трое стараемся сокращать сроки плановых ремонтов. Разумеется, при условии неукоснительного соблюдения оптимизированного графика и объемов ремонтных работ всех служб. Но для этого нужна предельно четкая работа системы снабжения, подрядчиков, цехового персонала.

Снижение себестоимости, безусловно, важно, однако есть ряд мероприятий, которые работают не на снижение затрат, а на повышение эффективности работы. Ведь богатые не только там, где экономят, а там, где зарабатывают. Только экономия не дает постоянного эффекта. Нужно не скупиться на развитие, на финансирование удачных идей для того, чтобы получать еще больший доход. Мы настроены на то, как заработать.

В 2018 году в ряде цехов в сжатые сроки были проведены ремонты, что позволило дополнительно выпустить 21 тыс. т продукции. В выручке это составило 9,4 млн рублей. За счет оптимальной организации процесса мы на сутки-трое стараемся сокращать сроки плановых ремонтов.

— Как удается находить баланс между сокращением расходов и поддержкой социальной сферы?

— Над снижением затрат работает весь коллектив. Но эта работа должна оцениваться вкупе с повышением эффективности. Иногда необходимо потратить средства, чтобы потом хорошо заработать.

С одной стороны, социальная защищенность коллектива — это рост затрат для предприятия. Но, с другой стороны, она дает отдачу — повышает эффективность хозяйствования. Это два взаимосвязанных процесса. Мы стараемся находить между ними компромисс. Но высчитать эту взаимосвязь в конкретных денежных суммах не представляется возможным. Если человек здоров, хорошо отдыхает, питается, то он лучше работает. Здесь важно чувствовать коллектив, его настроение и, основываясь на этом, находить золотую середину между затратами и эффективностью.

Сегодня мы разрабатываем дополнение в коллективный договор по обеспечению дополнительного пенсионного добровольного страхования.

Основное направление развития жилищного фонда ОАО «Гродно Азот» — это реконструкция жилья, имеющего в настоящее время статус общежитий, с последующим переводом его в частный жилой фонд коммерческого пользования. Часть реконструируемого жилья планируется реализовать в частную собственность работникам предприятия.

Так, в 2017 году наше общежитие было реконструировано под многоквартирный жилой дом и передано в уставный фонд СУП «АзотСервис» под арендное жилье, что позволило повысить эффективность использования жилфонда. По сути, мы его коммерциализировали. Сейчас СУП «АзотСервис» получает доход от арендного жилья в размере около 50 тыс. рублей в год.

В рамках развития медико-санитарной части мы стремимся к выходу на безубыточную работу за счет заключения договоров добровольного страхования медицинских расходов в отношении работников ОАО «Гродно Азот» и унитарных предприятий с ЗАСО «Белнефтестрах».

Сегодня мы получаем выручку от ЗАСО «Белнефтестрах» за обращение в МСЧ работников нашего предприятия. Более того, сделав медсанчасть базовой, мы прикрепили к ней иные застрахованные в ЗАСО «Белнефтестрах» организации Гродно. В результате наша медсанчасть смогла оказывать больше платных медицинских услуг не только работникам предприятия, но и другим организациям, обслуживающимся в Гродно через страховую компанию.

Разумеется, мы получаем доходы от аренды и реализации ТМЦ и недвижимого имущества, контролируем свои непроизводительные расходы.

Есть ли у ОАО «Гродно Азот» резервы по повышению эффективности работы? Конечно, они есть. И мы непрерывно будем продолжать работу в данном направлении, одновременно заботясь о повышении благосостояния всего трудового коллектива.

ФОТО Валерий Василевич