ЭФФЕКТ ЦИФРОВИЗАЦИИ

В Гродно обсуждали внедрение в организациях концерна «Белнефтехим» моделей эффективного управления. Изучали передовой опыт, отслеживали современные тенденции, анализировали собственные практики на отраслевой конференции «Цифровая трансформация нефтехимической отрасли».

На площадке, предоставленной ОАО «Гродно Азот», два дня оторвались от текущих дел те, кто непосредственно развивает цифровую экономику на своих предприятиях. Приветственное слово участникам конференции передал заместитель председателя концерна «Белнефтехим» Виталий Милевич:

— Сегодня концерн «Белнефтехим» ставит целями цифровизации переход на качественно новый уровень управления бизнес-процессами, повышение надежности и экономичности производства, сокращение потерь. Особое внимание ключевым компонентам — увеличению скорости информационного обмена, доступности и защищенности информации, выстраиванию процессов управления, получению и постоянному контролю технико-экономического эффекта.

В первый день конференции ее участники делились опытом внедрения цифровых проектов. Цифровая трансформация на предприятиях концерна идет по двум ключевым направлениям. Первое — цифровизация процессов управления бизнесом. Второе направление обеспечивает интеллектуальные решения для производственного блока.

Кейс ОАО «Могилевхимволокно»

Специалисты ОАО «Могилевхимволокно» провели большую работу по управлению производственными активами. На предприятии разработали и ввели в эксплуатацию корпоративную информационную систему: управление ремонтами и техническим обслуживанием оборудования на базе «ТОиР 2.0», разработка сменных рапортов, учета готовой продукции прядильно-отделочного цеха № 3, а также системы качества химического цеха производства органического синтеза.

Рассказывает Ирина Налбандова, ведущий инженер-программист:

— Система 1С  внедрялась по просьбе ремонтников. Раньше планирование, выполнение ремонтов и анализ деятельности велись на бумаге. На предприятии приняли решение о внедрении современной комплексной системы управления ремонтами. Стояла задача снижения затрат. Остановились на продукте «1 С ТОиР» — управление ремонтами и обслуживание оборудования 2 КОР. Среди основных задач — учет затрат на эксплуатацию ТО и ремонты, наведение учета в технической документации, автоматизация процессов планирования и выполнения работ, оптимизация загрузки ремонтного персонала, получение отчетности для анализа деятельности ремонтных служб. Первоначально внедрение программного обеспечения осуществлялось в рамках одного цеха. После того, как получили нужный результат (проведена электронная паспортизация оборудования, составлены нужные графики, собраны затраты), было принято решение о внедрении системы на производстве органического синтеза, в самом начале технологической цепочки. Для внедрения проектов организации создали рабочую группу под руководством главного механика организации, разработали график поэтапного внедрения проекта до 2021 года. Система состояла из внедрения настройки типовых объектов и специализированных отчетов. На первом этапе — паспортизация оборудования, создание электронной базы данных, на втором — планирование и ремонты ТО, классификация затрат ТМЦ и персонала. Затем сбор базы данных дефектов и показателей, учет наработки оборудования, простоев, контролируемых показателей, расход масла, учет температуры — все по желанию механиков цехов. На завершающем этапе — формирование отчетности по показаниям эффективности ТОиР. 

Отмечу такие важные задачи, как паспортизация и группировка оборудования. Технологическая карта ремонта — это многообещающая справочная система. Она содержит информацию о том, какие операции необходимо выполнить, в какой последовательности, сколько времени уходит на выполнение каждой операции, какие необходимы трудоресурсы, инструменты и материалы.

Ирина Налбандова сообщила, что при внедрении они активно учили пользователей работать с отчетами, делать индивидуальные настройки под потребности каждого механика. Система предоставляет большие возможности для анализа данных для технических специалистов среднего и высшего звена. Она отметила, что, когда руководитель ремонтного подразделения начинал работать с отчетами для анализа деятельности ремонтных служб, он становился активным сторонником внедрения.

Кейс РУП «Производственное объединение «Белоруснефть»

На предприятии разработана система аналитической отчетности по реализации продукции в сети АЗС, начата эксплуатация корпоративной системы управления предприятием. Планируется создание системы управления взаимодействием с клиентами. Об использовании EDI как инструмента прослеживаемости товаров и повышения эффективности работы информационных систем предприятия отчитался Александр Жуков, первый заместитель начальника управления — главный инженер ПУ «Связьинформсервис» РУП «Производственное объединение «Белоруснефть».

— Затраты поставщиков в странах Европы на один инвойс при бумажной технологии составляют 11,1 евро, при электронной технологии — 4,7 евро. У покупателей цифры еще более впечатляющие. Использование технологий EDI для контроля за движением товаров, то есть обмен электронными данными, позволяет полностью отказаться от бумажного документооборота между компаниями и при этом получить значительную экономию затрат на бумагу, персонал, сокращение простоя транспорта при погрузке-разгрузке, своевременный учет документов, снижение ошибок при вводе информации. Система позволяет осуществлять автоматический обмен информацией по торговым документам поставщиков и покупателей. Преимущества очевидны — упрощается взаимодействие, ускоряется процесс завершения сделки, обеспечивается своевременный учет документов и корректное исчисление налогов, исключаются ошибки ручного ввода, все документы соответствуют законодательству Республики Беларусь. Наше предприятие ПУ «Связьинформсервис» получило аттестат EDI-провайдера, потому что мы поставили задачу обеспечить электронное взаимодействие между нефтебазами и АЗС «Белоруснефть». Раньше водитель бензовоза должен был получить пакет бумажных ТТН и реестр ТТН и с ними ехать на заправку. Сейчас необходимости в бумажных документах, за исключением реестра ТТН, нет. Водитель получает на свой планшет PDF-файл в форме ТТН, являющийся легитимным документом. Одновременно с отпуском бензовоза идет информация через портал на АЗС, оператор АЗС, в свою очередь, видит эту информацию и подтверждает готовность принять товар. Если идет отказ от приема, то можно оперативно отправить бензовоз по другому адресу. В итоге время на обработку одного бензовоза сократилось на 40 мин. Наша система позволила интегрироваться с учетными системами поставщика и покупателя.

Кейс ОАО «Полоцк-Стекловолокно»

Большой интерес вызвал отчет о комплексной автоматизации ОАО «Полоцк-Стекловолокно». На предприятии автоматизированы учет банковских операций, реализации готовой продукции, движения ТМЦ на складе материалов, а также управление нормативно-справочной информации. На стадии завершения автоматизация бухучета, планирования, расчета заработной платы, разработка функционала адресного хранения готовой продукции на складах, учета драгметаллов, службы качества, отдела главного энергетика. Участники конференции узнали подробности внедрения системы прослеживаемости движения ТМЦ на производстве на базе системы «1С:Предприятие 8». Стоит отметить, что сейчас в Республике Беларусь ведется работа по внедрению белорусской системы прослеживаемости товаров. Она включает способность отслеживания происхождения, движения и нахождения товаров во всех процессах и на всех стадиях его производства, обращения и утилизации. Система должна заработать в Беларуси в 2020 году. Но прослеживаемость это не только информация о пути товара от продавца к покупателю, но и все сведения о том, из какого сырья эта партия товара была произведена.

ЕRP-систему, которая была запущена на ОАО «Полоцк-Стекловолокно», представил главный инженер ОДО «ЮКОЛА-ИНФО-Брест» Николай Крысюк.  

— До этого на предприятии была собственная учетная система, все новые процессы перешли в ЕRP-систему на платформе 1С, тем самым консолидируя все процессы завода. Цель — повышение эффективности финансовой деятельности предприятия. Проект автоматизации оперативного учета прослеживаемости охватил семь производственных цехов, движение ТМЦ внутри производства. Это производство многопередельное, причем на каждом переделе получаются партии полуфабрикатов и готовой продукции. В среднем это 49—60 переделов, производственных точек технологического процесса до получения партии готовой продукции. Система должна прослеживать движение партии ТМЦ в каждой учетной точке. В итоге мы можем в автоматизированном виде получить всю цепочку переделов, понимать, из каких партий выпущена та или иная партия продукции, какие партии полуфабрикатов, чьими руками, какого качества использованы в производственном процессе. В результате реализации этого проекта в рамках большой ЕRP-системы в цехах было дооборудовано около 120 автоматизированных рабочих мест.

Как реализовывался проект? Первый этап — описание процессов в терминах «как есть» и «как будет». Это важный этап для того, чтобы понять, какие моменты можно улучшить. Глубина описания процессов даст сценарий работы пользователю: какой исполнитель, какие операции, в каком месте, в какое время будет совершать и какие данные будет регистрировать в системе. Описание «как есть» выполнялось в форме интервью со всеми участниками процессов, начиная от исполнителей, транспортировщиков, кладовщиков и заканчивая начальниками цехов, менеджмента завода.

Следующий этап — разработка и тестирование функционала в соответствии с определенными функциональными разрывами и требованиями в описании процессов, обучение пользователей, запуск в опытную, а затем в промышленную эксплуатацию.

Работа выполнялась с глубиной до сценария работы пользователя: в каком месте будет учетная точка, какие требования к ее оборудованию. По факту сформировали спецификацию на закупку оборудования. Был составлен поэтапный план-график внедрения после согласования технического задания с нашей стороны.

Какие были проблемы? Во-первых, часть пользователей — люди с достаточно низкой компьютерной грамотностью, зачастую перед разъяснением функциональности программного продукта потребовалось обучать персонал пользоваться компьютером. С учетом этой проблемы при разработке интерфейсов, которыми будут пользоваться в цехах, ставилась задача по максимальному упрощению — две-три кнопки. В ходе обучения на каждое автоматизированное рабочее место выдавалась понятная пошаговая инструкция.

Во-вторых, процесс внедрения всегда сопровождается большим сопротивлением. Одна из основных причин в том, что людям что-то менять в работе совсем не надо, а тут дают компьютер, и надо напрячься. С этим нужно работать, применять мотивационные инструменты. Метод кнута и пряника, премирование или депремирование не всегда работают. На полоцком предприятии раз в неделю руководители ходили по цехам и разговаривали с людьми. Работники чувствовали внимание, понимали всю важность этого проекта. Жаловались поначалу, но если вы сейчас у них спросите, люди ответят, что без системы они уже не знают, как можно работать. 

В-третьих. Процесс обучения — стоять за спиной. Наши специалисты непосредственно в каждую смену проводили обучение в цехах. Я бы даже назвал этот процесс формированием у людей навыка владения программным продуктом и понимания процесса, в котором они участвуют.

Для обучения и запуска в эксплуатацию привлекались специалисты управления информационных технологий завода. Сейчас специалисты УИТ могут без проблем поддерживать эту систему, консультировать пользователей, выполнять доработки. Мы сдавали систему не только производственникам, но и бухгалтерии. Данные выработки движения ТМЦ в полном объеме регистрируются в 1С.

Какой получили эффект? К примеру, взвешивание пустого и загруженного транспорта раньше делалось на бумаге и никто не мог контролировать разницу в весе с учетом погрешности. Реализовали контроль онлайн — получили эффект. При взвешивании дорогого тарного сырья ранее к учету принималось то, что написано в накладной. Теперь мы регистрируем факт входа в процесс и выхода из него по каждой единице оборудования, каждому исполнителю, в том числе факт отходов по каждому исполнителю. Данные фиксируются, накапливаются, операторам стало невыгодно иметь много отходов, то есть повысилась выработка годной продукции.

В реализации таких проектов важно глубокое вовлечение в проект сотрудников заказчика и наличие на стороне заказчика руководителя проекта — куратора. На данном направлении куратором был заместитель генерального директора по безопасности и информационным технологиям ОАО «Полоцк-Стекловолокно» Виктор Коток. Он решал важные организационные, методологические вопросы, определял мотивационные инструменты. С участниками конференции он поделился практическим опытом внедрения ERP со стороны заказчика.

— На момент внедрения предприятие имело 8,5 млн долларов убытка по МСФО, кредиты не давали даже на зарплату. Прошло три года. На сегодня предприятие имеет наивысший кредитный рейтинг, по МСФО 14,5 млн долларов чистой прибыли.

Первое. На сырье мы тратим ежегодно 25 млн долларов. В трех подготовительных цехах, где происходит взвешивание сырьевых компонентов в биг-бегах, недовес составлял до 50—100 кг. После внедрения экономия только на этом участке — около 1 млн долларов в год.

Второе. Мы имели в одном из цехов около 2,5 тыс. т отходов, поэтому собирались покупать установку для их переработки стоимостью 3 млн долларов. После внедрения отходов стало меньше примерно на 1 тыс. т. В деньгах это экономия на 1 млн долларов. И установку не пришлось покупать — плюс 3 млн долларов.

Третье. Удельный вес заработной платы в структуре себестоимости продукции 25%. В настоящий момент мы считаем в 1С зарплату, и думаю, тоже найдем существенную экономию.

Постараюсь честно рассказать коллегам, которые находятся на одной из стадий внедрения, какие мы допустили ошибки, чтобы они их не повторяли, не тратили деньги, силы, время, нервы.

1. Самое сложное — это люди и изменение сознания людей. Одна из ошибок в том, что на первом этапе людям недостаточно полно объяснили, как это важно. Нужно проводить занятия, рассказывать, объяснять, чтобы люди понимали, для чего, какая цель, что от этого можно получить, какие результаты они почувствуют на себе.
2. Мы не вложились в запланированный срок. Есть такие нюансы, на которые уходит много времени. Надо предусматривать заранее все мелочи — локальная сеть, техника на местах, влажность, пыль.
3. Оборудование недешевое, но покупать надо качественное, потому что оно долго будет служить. На тендеры потеряли где-то полгода, сроки поставки длительные, оборудование импортное.
4. Важно грамотно руководить проектом. Мы все сопровождали приказами, мотивировали людей доплатами, еженедельно проводили заседания штабов. Люди видят результаты.
5. При выборе подрядчика нужно быть уверенными в компетенциях его сотрудников, наличии необходимых мощностей и человеческих ресурсах.

Для нас автоматизация важна тем, что она позволяет повысить эффективность и ее можно посчитать. Система должна эволюционировать, развиваться, нам необходимо выйти на расчет каждой конкретной сделки в конкретном режиме времени. Видеть реальные затраты на электричество и газ на единице оборудования, видеть реальную фактическую себестоимость единицы продукции и тем самым отказаться от ассортиментов, которые тянут вниз. Кого интересует, готовы поделиться, рассказать, показать.

 

Второй день конференции был посвящен презентациям новых технических возможностей компаний-разработчиков, обменом впечатлений.

Вячеслав Дюжев, начальник отдела АСУ ОАО «Нафтан»:

— Важно обмениваться информацией, делиться проблемами, узнавать, как они решаются на других предприятиях, перенимать опыт. С другой стороны, конференция полезна еще и тем, что приглашаются компании, которые представляют свои решения именно в данном сегменте. Конечно, в Интернете все есть, можно искать и потратить много времени, но не понять, можно ли применить данное решение конкретно в нефтехимии. Здесь же собрались те компании, которые уже либо с готовым решением, либо с теми, которые можно адаптировать. На что я обратил внимание? Здесь много выступлений с прицелом на будущее. Все мы немного скептики, однако новые технологии приходят стремительнее, чем мы это себе обычно представляем. Сегодня мы говорили об искусственном интеллекте. Возможно, сейчас это кажется какой-то фантастикой, но последует какой-то технологический взрыв, и эти технологии могут прийти в течение двух-трех лет, и мы должны будем их активно применять на практике.

Александр Жуков, первый заместитель начальника управления — главный инженер ПУ «Связьинформсервис» РУП «Производственное объединение «Белоруснефть»:

— Во время неформального общения с коллегами в кулуарах видим, что проблемы у всех, в общем-то, одинаковые. Кто-то может подсказать решение, если у него оно есть. Такие форумы позволяют увидеть новое, внедряемое коллегами. Если идти дальше, то хорошей помощью была бы организация референс-визитов, чтобы подробно разобраться, каким образом не допустить ошибок, не потратить зря время и деньги, полностью удостоверить клиента в вашей надежности как поставщика и правильности выбранного им решения. Хочется больше видеть докладов представителей системы концерна. В свое время именно концерн сам инициировал проекты и тиражировал для предприятий, к примеру, программу 1С. Лично для меня открытием стал проект на ОАО «Полоцк-Стекловолокно». Они смогли за короткий промежуток времени за счет этой технологии выйти из «минуса». Ведь не всегда это бывает очевидно, а у них получилось на «отлично».

Сергей Жардецкий, заместитель начальника производства органического синтеза по ремонту и эксплуатации ОАО «Могилевхимволокно»:

— Участие в конференции оставило только положительное впечатление и по тематике, и по организации, несмотря на то, мне довольно сложно было воспринимать такое большое количество специфичных терминов и аббревиатур, свойственных специалистам ИТ.

Полученная информация для меня как ремонтника интересна по нескольким направлениям:

     цифровизация документооборота на производстве, снижение воздействия человеческого фактора на производственный процесс;

     ознакомление с новыми методами контроля оборудования, создание цифровых двойников, применение искусственного интеллекта в целях оптимизации технологического процесса, управления техническим обслуживанием и ремонтами, диагностики, создания систем учета технического состояния, прогнозирования отказов и повышения энергоэффективности оборудования, запорной арматуры, а также для снижения себестоимости выпускаемой продукции и затрат на производство;

     опыт внедрения на производстве различных программных продуктов.

И конечно, немаловажным в таких мероприятиях является неформальное общение, обмен опытом, налаживание контактов. Это позволяет динамично внедрять на предприятиях информационные системы, направленные на создание более эффективных производств.

Андрей Санько, начальник ОИТ ОАО «Гродно Азот»:

— Некоторым кажется, что придет волшебный айтишник и все процессы автоматизирует. Это не так. Когда мы занимаемся автоматизацией, то должны понимать, что в зависимости от внедряемых решений есть соответствующие методики, а также специалисты. Если финансовые решения, то должен быть специалист из экономического управления, если по HR, то специалист из отдела кадров, если управление ремонтами, то главный механик, заместитель главного механика, может, и главный технолог. Должна быть проектная команда со стороны заказчика, желательно, чтобы ее возглавил кто-то из руководства, потому что внедрения сталкиваются с сопротивлением со стороны персонала.

Ирина Налбандова, ведущий инженер-программист отдела внедрения корпоративной системы управления ИТ ОАО «Могилевхимволокно»:

— Узнала много интересного об учете производства и ремонтов, мы обменялись опытом, обсудили ключевые проблемы, общие для предприятий концерна. Вижу, что общих проблем много, поэтому совместно можно добиться синергетического эффекта — одна голова хорошо, а много — лучше! Организовано все замечательно, присутствовал креативный настрой, возникло чувство сплоченности. Это очень важно!

ФОТО Валерий Василевич