СТРАТЕГИЯ «БЕЛОРУСНЕФТИ»: НЕ ТЕРЯТЬ ПОЗИЦИИ И СЛЕДИТЬ ЗА ТЕНДЕНЦИЯМИ

О построении взаимоотношений с клиентами, задачах по совершенствованию производственных процессов и планах развития в 2022 году рассказывает заместитель генерального директора по обеспечению углеводородным сырьем и реализации продукции РУП «Производственного объединения «Белоруснефть» Сергей КАМОРНИКОВ.

— Как вы определяете целевую аудиторию бизнеса «Белоруснефти» по обеспечению нефтепродуктами, сопутствующими товарами и услугами?

— Градация целевой аудитории для системы нефтепродуктообеспечения «Белоруснефти» имеет некоторые сложности. И с точки зрения маркетинга — свою классификацию.

Если говорить о розничной торговле, то необходимо выделить два больших сегмента: юридические и физические лица. В структуре потребления они занимают примерно равную долю, которая периодически меняется в ту или иную сторону до 5%. Есть своя градация и в каждом из сегментов.

Потребители — физические лица изначально разделяются по локации: клиент из Минска по запросам отличается от клиента из районного центра или агрогородка Беларуси, где размещено около трети АЗС «Белоруснефти». С учетом того, что сеть представлена во всех уголках страны, мы работаем с разными группами потребителей. Конечно, с позиции маркетинга это вызывает определенные сложности в выстраивании узкоцелевой и направленной активности. И приходится ее «размывать» для того, чтобы затронуть разные сегменты клиентов.

Сегодня инструменты позволяют отслеживать динамику работы по всем выделенным группам. Программные возможности способствуют тому, чтобы формировать уникальные предложения для каждой группы потребителей. В то же время говорить о том, что мы можем управлять поведением любой группы клиентов, пока еще рано. Поэтому основная маркетинговая активность направлена на массовый охват пользователей.

— Как повлияли два пандемийных года на вашу маркетинговую политику?

— Если сравнивать с 2020-м, то прошедший 2021-й год, конечно, оказал куда меньшее влияние. Здесь сказалось все. Изначально были более жесткие правила посещения АЗС, часть автозаправок закрылась для транзитного транспорта. В значительной мере сократились продажи продукции общественного питания, сопутствующих товаров. Люди попросту боялись заходить в торговые залы, в разы возросло количество заправок транспорта по системе безналичных расчетов Drive&Pay. 

В 2021 году население научилось жить в новых реалиях, в том числе благодаря вакцинации и усовершенствованным защитным мерам. Это придало уверенности при посещении общественных мест, значит, оживилась торговля в общественном питании и сопутствующем бизнесе. И мы по некоторым параметрам не только вернули, но и перекрыли уровни «доковидной» торговли. В 2021 году сеть «Белоруснефти» достигла уровня 2019 года по объемам реализации нефтепродуктов и превысила объемы продаж продукции нетопливного бизнеса.

— Каким вы видите идеального клиента сети АЗС «Белоруснефти»?

— Все просто: это тот, который часто посещает нашу сеть и лоялен к ней.

Интересен также клиент, который посещает сеть с семьей. Это уже не только чашечка кофе, но и дополнительный сервис в общепите, покупка сопутствующих товаров.

Значим для нас и тот, кто позволяет развивать клиентоориентированность, готов поделиться своими оценками и предпочтениями по развитию сети. Мы позитивно воспринимаем любую обратную связь с посетителем — через книгу замечаний и предложений или социальные сети. Это позволяет нам двигаться вперед и постоянно совершенствоваться.

— Мировые тренды безоговорочно диктуют правила развития бизнеса или приходится что-то изобретать?

— В развитии топливного и нетопливного бизнеса мы движемся с учетом общемировых тенденций. С другой стороны, наш внутренний рынок сервиса АЗС немного запаздывает по сравнению с изменениями, происходящими в Европе. В большей степени это касается интенсивности электрификации транспорта, к тому же на континенте уже появляются водородные заправочные станции.

Но есть и общие тенденции, которые мы не можем не замечать. Клиенты все больше ценят свое время. Важным становится сокращение до минимума периода посещения АЗС. И если в запланированный интервал мы сможем успеть предложить клиенту кроме заправки дополнительные услуги, то этот торговый объект впоследствии становится для него более привлекательным. Наша задача — наделить эту точку притяжения посетителей всеми востребованными видами сервиса. Покупка это товаров или услуги общественного питания, место отдыха или выдача посылок. В какой-то локации будут востребованы услуги по уходу за автомобилем, где-то уместно использование «магазина у дома».

Один из вопросов, которые нам постоянно задают, — разделение потоков клиентов на АЗС. Его прямое применение приведет к росту издержек. Другими словами, ставить дополнительные кассы затратно. При низкой маржинальности бизнеса это создаст дополнительные сложности.

Но ведь давно уже работает приложение Drive&Pay. Нет необходимости стоять за хот-догом, можно заправиться, не заходя в здание АЗС. На каждой колонке есть QR-код, «подсветив» его смартфоном, в приложении можно дистанционно провести все операции.

На некоторых автозаправках уже установлены терминалы, с помощью которых можно рассчитаться не только за топливо, но и за приобретенные в торговом зале товары или горячие напитки. И все это без участия оператора. Пока, к сожалению, большим спросом данный вид сервиса не пользуется.

Надо отметить, что проблема очередей более характерна для столичных АЗС. В регионах рост числа клиентов возникает в основном в определенные часы и дни. И вот здесь уже проявляются организаторские способности мастера АЗС в обеспечении сервиса для клиентов в пиковые периоды, особенно с учетом возможностей внутреннего программного продукта, который помогает отслеживать все потоки на заправке.

— Какие можете выделить наиболее действенные инструменты проникновения в клиентскую среду?

— Пока мы находимся на этапе формирования предложений для каждой целевой группы. На текущий момент программным комплексом выделяется до двух десятков таких групп. Потребности и статистика по группам детально изучаются, чтобы предложения носили более предметный характер. Где-то это уже работает. К примеру, в районных центрах мы полностью изменили ассортимент магазинов. В частности, в Лидском районе начали продавать бытовую химию по принципу работы магазинов фиксированных цен, практически внедряя нестандартный для автозаправочных станций ассортимент.

Таким образом, в сети началось сегментированное применение концепции низких цен при реализации некоторых товаров.

Обычно АЗС ассоциируется с завышенными ценами на продукцию, потому что есть такое понятие, как импульсивный спрос. Но мы решили провести эксперимент в нескольких торговых точках, где пробуем продавать товар по низким ценам. Если поймем, что данный вид бизнеса эффективен, тогда будем внедрять его более широко.

В прошлом году мы активизировались в отношении роста торговых площадей, в том числе путем установки торговых павильонов на заправочных станциях. А это еще 25 или 50 квадратных метров, которые становятся источником дополнительного дохода. Особенно это актуально для АЗС, где полномасштабная реконструкция или строительство нового здания нерентабельны.

Стараемся экспериментировать и осуществляем совместные проекты с другими игроками рынка. В частности, благодаря сотрудничеству с ОАО «Белшина» на АЗС создаются шинные центры, где будет представлен широкий ассортимент продукции бобруйских шинников. При этом производитель гарантирует постоянное наличие товара и поддержание на должном уровне ассортиментного перечня. К тому же «Белшине» нет необходимости содержать собственную сбытовую сеть, а есть возможность выстраивать долгосрочное сотрудничество с «Белоруснефтью». Примечательно наше сотрудничество с УП «АзотХимФортис» и другими предприятиями, в рамках которого продвигается наша собственная торговая марка Flagman — это охлаждающие и омывающие жидкости, товары промышленной группы.

Продолжаются нововведения и в торговле. За каждой группой товаров у нас закреплен категорийный менеджер, который определяет политику и стратегию продаж. Готовимся переходить к индивидуальным проектам, в том числе с отдельными группами потребителей или локациями.

— Чем обоснован выбор локации новых заправок или АЗС для проведения реконструкции?

— У нас выработана методика определения места для будущей заправки или приоритета в реконструкции действующего объекта. Все начинается с трафика. Производится измерение транспортного потока через АЗС или планируемую точку строительства. Это делается с учетом особенностей трафика по дням недели с использованием видеофиксации. При этом проводится обязательная градация по всем видам транспорта: грузовой, пассажирский, легковой. Затем определяется усредненный процент возможных посетителей каждого вида. Исходя из опыта компании рассчитывается, сколько может быть реализовано топлива, сопутствующих товаров, а это примерно 20—30% чека. Далее уже определяется формат АЗС, то есть один из принятых в «Белоруснефти» четырех форматов — от XS до L.

После «загрузки» всех данных программа выдает результат:

• нужна ли в этом месте автозаправочная станция;
• если нужна, то какого формата она должна быть.

На основании результата принимается решение. Надо понимать, что инвестиционный цикл достаточно длительный. С начала оценки трафика до момента ввода АЗС в эксплуатацию проходят как минимум два года. 

— Опыт соседей помогает или провоцирует?

— Конечно, помогает. К опыту надо относиться с должным вниманием. Когда автозаправочная сеть развивается более эффективно, нежели «Белоруснефть», это становится новым ориентиром и позволяет использовать передовые практики.

Если говорить про белорусский рынок, то можно считать его достаточно насыщенным. Для сравнения можно сказать, что не только в Российской Федерации с ее просторами, но и в западных странах можно проехать 20, 30, 50 километров и не увидеть на пути заправочную станцию. У нас в стране определен радиус в 35 километров, и нет участка дороги, где данный норматив не соблюдался бы.

— Можете обозначить резервы повышения эффективности бизнеса, которые готовы использовать?

— Как и в любом бизнесе, пути повышения эффективности в системе нефтепродуктообеспечения есть. И они известны.

Первое — снижение издержек. Ведется поиск решений для оптимизации затрат, численности работников, времени работы. Сегодня не все объекты сети «Белоруснефти» работают в круглосуточном режиме, на нескольких десятках АЗС, которые не работают ночью, вывешены объявления, где поблизости осуществляется отпуск топлива круглосуточно.

Такая же работа ведется по газозаправочным станциям. И это касается не только их графика работы. Проходит согласование со всеми необходимыми службами перевод газозаправочных станций на режим самообслуживания. Во многих странах это давно стало нормой. При этом визуальный или удаленный контроль процесса заправки газом сохраняется.

Второе — повышение доходности. Всегда имеется резерв в работе с поставщиками сопутствующих товаров по льготным условиям поставки продукции, предоставлению скидок, отсрочкам платежа. В этом направлении значимым становится анализ торговых площадей, категорий товаров по доходности. Например, необходимо убрать с полок товары, приносящие наименьшую доходность, или, наоборот, выделить дополнительные площади для размещения маржинальной продукции.

Все более действенными становятся механизмы стимулирования работы персонала, особенно с внедрением системы премирования, коррелирующей с общей доходностью торговой точки и предприятия. Практика показывает, что данный инструмент работает порой эффективнее административных мер.

Лет пять назад у нас было несколько убыточных объектов: мойки, СТО, стоянки. После всестороннего анализа затрат, особенностей функционирования этих видов бизнеса, провели оптимизацию их работы. И уже второй год эти объекты сервиса приносят прибыль.

Отрадно, что каждое из дочерних подразделений «Белоруснефти» находит свои пути повышения эффективности деятельности. При этом успешный опыт одного предприятия сразу находит применение у коллег.

— «Белоруснефть» готова стать крупнейшим маркетплейсом в стране?

— Да, такую задачу мы перед собой ставим. Пусть это и звучит как что-то нереальное… Пока.

Мы понимаем, что без цифровизации бизнеса и интернет-торговли рано или поздно мы из этого сегмента выпадем. Сегодня масштабы торговли через интернет огромны, и их рост не прекращается. А это не только товары, но и продукция общественного питания.

Если сеть АЗС «Белоруснефти», позиционирующая себя как ритейлер, не будет готова стать маркетплейсом, то надо быть готовым к тому, что нас быстро вытеснят и из стандартного бизнеса. На заправки будет заезжать все меньше клиентов, потому как международные маркетплейсы просто «завалят» ассортиментом наших пользователей.

Понимаем, что путь непростой и длительный. Рассчитываем, что внедрение программного продукта займет примерно год. Понадобится время на перестройку бизнес-процессов. Но это необходимо сделать в ближайшей перспективе.

— Чем правильнее измерять бизнес АЗС: литрами пролива, чашками реализованных напитков или процентом покрытия территории сервисом?

— Если ставить задачу по росту конкурентоспособности предприятия, то есть несколько классических показателей, среди которых наиболее важны доля рынка и рентабельность продаж. Как они достигаются, зависит от ряда факторов, но одно без другого невозможно.

Можно увеличить долю продаж, проводя распродажи, снижая маржу. Все клиенты довольны, но продавец практически без прибыли с сопутствующим износом торгового оборудования. Придет время, когда уже нечем будет реализовывать следующий производственный цикл.

Если чрезмерно увлекаться рентабельностью, повышать маржинальность, валовой доход и не следить за долей рынка, то может наступить момент, когда высокие проценты не сформируют оборота, вала прибыли, необходимых для развития.

Поэтому в классическом понимании менеджмента необходимо в совокупности следить за этими двумя ключевыми показателями. А вот за счет чего обеспечивается рентабельность, определяем сами — за счет торговли нефтепродуктами, кофе или сопутствующими товарами.

Например, в прошлом году «Белоруснефть» реализовала в розницу около 2,5 миллиарда литров нефтепродуктов с небольшой маржинальностью, но за счет оборота это позволило получить существенный валовой доход. При этом мы продали около 11 миллионов чашек горячих напитков с маржинальностью до 100%, но в обороте это будет несопоставимо мало по сравнению с топливом. Задача и заключается в том, чтобы отслеживать все сегменты бизнеса, диверсифицируя торговлю для выявления новых продуктов-звезд, приносящих ощутимый валовой доход, и чтобы риски и денежные потоки постепенно выравнивались. Мы не должны зависеть только от продаж топлива, должны быть и другие сегменты, в которых работаем.

В сети АЗС «Белоруснефть» выделю четыре основных доходных направления бизнеса: топливо, общественное питание, сопутствующие товары, сервис.

Доля рынка все же первична, и мы не должны терять здесь позиции. А в валовом доходе необходимо четко следить за тенденциями.

— Какие планы у крупнейшей белорусской сети АЗС в 2022 году?

— В текущем году клиентов ожидают изменения в программе лояльности. Увеличение числа бонусов и акций будет направлено на продвижение торговли сопутствующими товарами и продукцией общепита. То есть с ростом потребления товаров и продукции общепита в сети будут возрастать и проценты скидок. А если при этом осуществляется заправка автомобиля, то проценты скидок будут еще более ощутимы.

С марта постоянным посетителям АЗС предложим новую линейку дополнительных призов. А в конце года участников будет ждать заманчивый сюрприз.

В этом году также будет обновлено меню общественного питания. Новые продукты появятся уже в феврале — одной из новинок станет буррито.

Продолжится модернизация объектов сети. Запланирована реконструкция минимум 50 автозаправочных станций. Будут обновлены торговые залы, торговое оборудование, интерьеры приведены в соответствие с фирменным стилем «Заўжды Цiкаvа».

В рамках развития бренда продукции Flagman направили предложение ОАО «Нафтан» о реализации автомобильных масел под нашим брендом.

В 2022-м попробуем разместить рекламу в новой пока для нас социальной сети Tik Tok. Насколько она окажется для нас отзывчивой, будет зависеть в том числе от качества контента, к подготовке которого мы относимся со всей серьезностью.

По всем целевым показателям деятельности сети АЗС «Белоруснефти» запланированы существенные темпы роста. Сейчас главное — работать для их достижения.

ФОТО Виктория Анисвевич-Клопоцкая, Игорь Рубан