Результаты поиска

Поток

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ — ДЕЛО БЛАГОРОДНОЕ: управление оценки рисков создано в концерне «Белнефтехим»

Наталья Нияковская

Наталья Нияковская

обозреватель
РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ — ДЕЛО БЛАГОРОДНОЕ: управление оценки рисков создано в концерне «Белнефтехим»

Управление оценки рисков создано в концерне «Белнефтехим» на базе контрольно-ревизионного управления в начале 2018 года

О задачах, целях и первых результатах работы новой структуры рассказывает начальник управления Дмитрий ХВОЙНИЦКИЙ.

— Дмитрий Петрович, работа предприятий в условиях частичной неопределенности неизбежно влечет за собой риски. Каким из них организации концерна «Белнефтехим» подвергаются в первую очередь?

— Согласен: в современных условиях предприятия и в микро-, и в макроэкономической плоскости постоянно находятся в риск-положении. Это могут быть риски как производственные, так и финансовые, политические, инвестиционнные и даже природные. Кроме того, не исключаются операционные риски. 

Начальник управления оценки рисков Дмитрий ХВОЙНИЦКИЙ

Они связаны с человеческим фактором: прямые и косвенные потери возникают из-за ошибок персонала, менеджмента, хищений и злоупотреблений, а также сбоя в работе телекоммуникаций, вычислительной техники и информационных систем, виной чему в большинстве случаев становятся ошибки людей. Добавляем сюда, хоть и в меньшей степени, риски курсовые, которые могут быть вызваны колебанием курсов валют. Одна из групп высокого риска — это инвестиционные риски, оценивать и прогнозировать которые очень не просто в современных условиях. Как показывают контрольно-аналитические и проверочные мероприятия, проводимые нашим управлением, серьезным рискам организации концерна подвергаются в области закупочной деятельности, когда создается прецедент «корпоративного мошенничества».

Это происходит, если, допустим, менеджеры по закупкам входят в сговор между собой, с IT-службами, с потенциальными поставщиками и создают условия для лоббирования интересов конкретного участника, который в итоге и побеждает в конкурсе. И это, я вынужден констатировать, случается в наших организациях. Подобные преступления стремятся предотвращать правоохранительные органы. Но и нам есть над чем работать. Встречаются так называемые картельные сговоры, когда между собой договариваются производители и дилеры. Они заходят на конкурс вместе, и все, кроме одного, начинают искусственно повышать цену, а этот единственный, наоборот, — демпинговать. В итоге он и выигрывает.

Отдельное место занимают нарушения, связанные с заключением контрактов по заведомо завышенной стоимости. Это тоже контролируется и нашим управлением, и правоохранителями. Мы составляем ежемесячный план мониторинга закупок по всем предприятиям концерна, потом выбираем, какие именно будем проверять лично. Зачастую благодаря нашему оперативному вмешательству цену удается снизить в три раза от заявленной. Прежде всего, для нас важна экономическая безопасность организаций концерна. Мы хотим, чтобы они получали выгоду и на рынках у них была положительная репутация. Хотя, считаю, видеть проблему и принимать меры должны в первую очередь руководители организаций. Они лучше других знают, какие риски могут угрожать предприятию.

— Как организована работа вашего управления?

— Мы оцениваем риски и в целом по концерну, и по каждому предприятию отдельно. В категорию высоких рисков входят те организации, которые реализуют крупные инвестиционные проекты. Например, «Нафтан» и Мозырский НПЗ. Через них идет большой поток финансовых средств, заключается много контрактов на закупку услуг и оборудования. И очень важно исключить даже возможность совершить что-то незаконно или неграмотно. В то же время у каждого предприятия своя специфика, свои особенности, поскольку оно создается, существует и работает при определенных условиях, присущих только ему. Поэтому составить исчерпывающий перечень рисков довольно проблематично. Мы опираемся на общую классификацию, которая является основой для выявления конкретных рисков, угрожающих той или иной организации.

— Что бы вы назвали основной причиной рисков наших организаций?

— Это и внешние, и внутренние факторы. Санкции, демпенгующие конкуренты, сырьевые риски и другие.Возникновение рисков, как правило, сопряжено со слабым контролем со стороны руководителей, а также с недостаточным уровнем профессионализма и образования в определенной сфере — это касается уже не только директората, но и персонала.


Зачастую благоприятные условия для корпоративного мошенничества содержатся в локальных нормативных актах: обтекаемостью фраз развязываются руки определенным должностным лицам или службам. Например, написано «…может быть принято иное любое решение». И если принимается неверное управленческое решение, которое влечет за собой негативные последствия, нам отвечают, что это было «иное любое решение», т.е. все якобы законно. Поэтому мы всегда требуем, чтобы в локальных документах звучали четкие и конкретные формулировки.


Мы не против либерализации экономики, на которую часто ссылаются недобросовестные специалисты. Но требуем: оставайтесь в правовом поле и не создавайте лишнее напряжение ни на предприятии, ни в коллективе.

— Существует множество инструментов риск-менеджмента. Какой из них лучше применять для диагностики текущего состояния рисков промышленного предприятия?

— Оценивать и управлять рисками можно только при наличии четко выстроенной системы внутреннего контроля. Сегодня выявление и оценку рисков мы осуществляем посредством контрольно-аналитических мероприятий — плановых и внеплановых, а также мониторингов. Конечно, идентификацией рисков и их оценкой занимаются и иные профильные управления концерна. Кроме того, организовываем свою работу и через ревизионные комиссии, созданные в организациях концерна. Когда видим проблемы определенного характера, то выходим с предложениями и замечаниями на наблюдательные советы.

В то же время на месте мы не стоим: учимся, осваиваем новые методы оценки и управления рисками. В рамках одного предприятия систему выстроить, конечно, проще. Потому что в одном месте увязываются все составляющие этой работы, определены основные бизнес-процессы, утверждены стандарты и можно использовать локальный программный продукт. В рамках концерна вопрос решается сложнее, т.к. нам приходится одновременно работать с разновекторными производствами. Однако справляемся.

Могу сказать, что сейчас перед нами стоит задача по выстраиванию системы оценки рисков и управления ими на каждом предприятии концерна. Это и создание структуры, и методологическая поддержка, а также формирование паспортов и карт рисков.


В этих целях изучаем международные стандарты по риск-менеджменту. Мы должны ясно представлять, какие риск-аппетиты у предприятия, каковы последствия их превышения. Кроме того, недостаточно просто определить и оценить риск — мы должны знать, как им управлять. Или, проще говоря, что нам с ним делать. Конечно, это трудоемкая работа. И уж точно не на один год. Но нас это не пугает. Настроены мы оптимистично.

— Пассивный риск-менеджмент — привлечение внешних консультантов для проведения оценки рисков и подготовки аналитических отчетов с выводами и предложениями — практикуете?

— Нет. Не видим в этом необходимости. Мы для себя определили, что лучше всего выполнять функции и решать задачи нашего управления через ревизионные комиссии, соответствующие службы предприятий. Кроме того, подключаем к аналитическим мероприятиям коллег из других управлений и организаций концерна «Белнефтехим». Привлекаем специалистов из, например, Гродненского научно-исследовательского и проектного института азотной промышленности и продуктов органического синтеза, если анализируем вопросы, связанные со строительством, в том числе по инвестиционным проектам. Но назвать их внешними консультантами я не могу, т.к. они работают в системе концерна.

— Управление рисками — это не только их минимизация, но и использование благоприятных условий для получения дополнительной прибыли. Как эти два направления сочетаются в вашей работе?

— С одной стороны, это предотвращение неприемлемых потерь, сохранение имущества предприятий, обеспечение получения планируемого дохода. С другой — рост деловой репутации, имиджевая привлекательность, повышение кредитного рейтинга. Например, мы тщательно отслеживаем качество приобретаемых сырьевых ресурсов, оборудования, которые потом используются на предприятиях концерна. Имеем право инициировать независимую лабораторную экспертизу. Например, по катализаторам, необходимым для нефтепереработки. Делаем это во избежание фактов подмешивания уже использованных катализаторов во вновь поставляемые. Таким образом исключаются необоснованные затраты предприятия на новые партии химического вещества. Или вот еще пример. В прошлом году мы рассматривали вопросы реализации продукции «Гродно Азот».

Во время проверки обнаружили неэффективность этой работы. Для получения большей прибыли требовалось внести изменения в локальные нормативные акты предприятия, что и было сделано по нашему настоянию. То же самое касается и филиала «Завод Химволокно» ОАО «Гродно Азот». Мы определили, что там отсутствует локальный документ по регулированию ценообразования при экспортных поставках, а также отдельные нормы по работе с дилерами. Это позволяло дилерам перепродавать продукцию на более маржинальные рынки и самим получать большую прибыль.

С решением данного вопроса ситуация изменилась и на этом предприятии. Устранение подобных негативных факторов положительно влияет на деловую репутацию и отдельно взятого предприятия, и концерна в целом. Мы отдаем себе отчет, что в состав концерна «Белнефтехим» входят крупные организации. В некоторые из них сложно интегрировать современные инструменты управления рисками. Тем не менее правильность принятия решения и успех на рынке при прочих равных условиях находятся в прямой зависимости от объема и качества задействованной информации. К сожалению, не все руководители, уделяя большое внимание организации производства и управлению себестоимостью продукции, научились ориентироваться в такой информации.


Между тем даже хорошо налаженный процесс производства и грамотное распределение затрат далеко не всегда гарантируют, что произведенная продукция будет реализована, а вложенные средства вернутся. Активная позиция руководителя и адекватное отношение к той или иной ситуации позволяют существенно снизить степень неопределенности, сопутствующей всем принимаемым решениям.


Со своей стороны могу сказать, что и я, и специалисты нашего управления всегда готовы помочь и подсказать, как избежать ошибок в работе. Мы открыты для диалога с представителями организаций концерна, ведь цели и задачи у нас одинаковые.

Противодействие коррупции

На очередном заседании комиссии по противодействию коррупции под руководством председателя концерна «Белнефтехим» Игоря Ляшенко и председателя комиссии, заместителя председателя концерна Виталия Милевича рассматривались вопросы, связанные с деятельностью трех предприятий нефтехимического комплекса.

Генеральный директор ОАО «Гродно Азот» Игорь Бобырь пояснил порядок организации и проведения в 2018 году процедур закупок катализаторов и вспомогательных материалов (активаторов, МДЭА, смол и др.). Исполняющий обязанности директора ОАО «Полоцктранснефть Дружба» Михаил Боровой отчитался о ходе строительства второго пускового комплекса магистрального нефтепродуктопровода «Новополоцк — Фаниполь». Директор ОАО «Завод горного воска» Валерий Ясницкий рассказал о мерах, принимаемых в организации по предупреждению коррупционных правонарушений.Члены комиссии отметили недостатки в работе ОАО «Гродно Азот» и высказали замечания по ряду процедур закупок. ОАО «Полоцктранснефть Дружба» указано на необходимость усилить входной контроль материалов. Отчет руководителя ОАО «Завод горного воска» принят к сведению.

ТЕКСТ Наталья Нияковская

ФОТО Дарья Хачирашвили

09 Июля 2018
646
Рейтинг: 4